国有境外企业运营管理问题探析

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摘要：随着世界经济全球化的迅猛发展,有越来越多的中国国有企业走出国门，融入世界经济一体化的大格局当中。国有境外企业对中国经济发展的贡献度逐年增长，但是当前企业在运营管理中仍存在诸多问题和挑战。为了更好地让国有境外企业发挥作用提升效能，需要切实有效改进国有境外企业在文化、社会责任、企业管理和企业经营等方面存在的问题，使国有境外企业的运营管理变得更加合理和高效。

关键词：国有境外企业；运营管理；建议

随着中国提出的“一带一路”倡议被越来越多的国家所认可和接受，截至2019年3月底，中国政府已与125个国家和29个国际组织签署173份合作文件。共建“一带一路”国家已由亚欧延伸至非洲、拉美、南太等区域。越来越多的中国国有企业开始走出国门，目的是为了充分发挥他们的资金、技术和人才等优势，借助合作国家的市场和资源等机会，争取创造出更多的多赢局面[1]。同时，在国际层面，中国企业走出国门，在境外投资设立企业也充分表明中国积极维护多边贸易体制，支持经济全球化，提升参与全球治理能力，国家竞争力得到大幅提升。据国务院国资委的统计数据显示，截至2021年2月，中央企业在海外的资产就达到8万亿元人民币，在全球180多个国家和地区拥有的机构和项目超过8000个，海外员工达到125万。“十三五”期间，中央企业实现的海外营业收入超过24万亿元，利润总额接近6000亿元，对外投资收益率达到6.7%[2]。国有境外企业对中国经济发展的贡献度正在逐年增长。但不可否认的现状是，有相当一部分国有境外企业的经营和管理没有达到预期的目标，特别是运营管理还存在薄弱之处，仍然面临着诸多的问题和挑战。

一、存在的问题和挑战

（一）文化方面

1.文化冲突。在这些问题和挑战当中首当其冲的就是文化冲突，文化冲突的本质就是来自不同文化背景的群体由于文化的差异而产生的误解和相互抵触。这当中就包括了诸如饮食、习俗、历史、政治和宗教等等方面[3]。相对而言，中国企业经营管理人员比西方企业的同行更加保守和含蓄，中国的传统经商之道就是“和气生财”，中国人不愿意为了一些商业活动当中出现的不同观点而争得面红耳赤，而更愿意通过一些平和的言语沟通或是在轻松的氛围当中诸如以非正式谈判或是聚会形式解决这些争端。文化冲突更多体现在一些不经意间、看似微不足道的小事上产生的误解和抵触，从而由此引发后续不同个体或群体之间的矛盾和纠纷。2002年，中国湖南的一家矿业公司计划在澳大利亚与当地的一家企业合资设立一家矿业开发企业，因此，盛情邀请澳大利亚的合作方来湖南进行商务谈判。原本两个企业的谈判非常顺利，澳方也同意给予中方许多优惠条件。但是，当中国东道主盛情款待澳大利亚合作方之后，整个事态发生了很大转变。问题就出在宴席上主人为客人点了一道狗肉，澳大利亚客人当场就表现出不悦之情，整个宴会可以说是草草收场，原本已经谈好给中方的优惠条款也因为这道大菜而大打折扣。2.商业关系差异。从传统角度来讲，无论对于何种类型的中国企业来讲，“商业关系”这种文化总是显得非常重要。境外中资企业与西方或是深受西方经营管理理念所影响的外国同行打交道时会明显感觉到不习惯、不适应。事实上，不论中外，也无论东西，“商业关系”在哪里都是普遍存在的，是商业活动中客观存在的一种元素[4]。作为从中国商业环境中走出的经营管理者，对于那些刚刚接触的外国商业伙伴，如何有效使用这种“商业关系”就需要有很好的技巧和智慧。刚开始，我们派出的经营管理人员可能自觉不自觉地会带着中国的习惯式经营管理思维去与外国商业伙伴打交道，我们所希望的是更多的务实灵活性，而外国商业伙伴则更强调的是严格按照规章制度来办事。在某种程度上讲，中国与西方商业文化的差异性还是客观存在的。中国的商业文化在西方的商业运营管理当中有许多需要磨合和相互理解的地方。

（二）社会责任方面

企业承担应尽的社会责任是企业义不容辞的责任，只有懂得承担社会责任的企业才能走得更远发展得更好。对于保护环境、遵守商业道德、保护员工的合法权益、安全生产、节约资源、热心社会公益事业、帮助弱势群体等需要承担的社会责任，境外中资企业一定要有实际的举措来完成好。国有境外企业还需要认真研究如何与所在国的当地工会组织以及当地社会福利事务管理部门建立一种非常融洽而有效的关系。这些工作能够帮助驻在国的中资企业有效避免那些潜在的纠纷、争端和对抗。但是，在保障企业当地雇员合法权益的同时，也必须要求他们按照公司的有关规定承担和履行相应的职责和义务[5]。

（三）企业经营方面

1.投资与风控经验不足。伴随中国企业境外投资和海外并购的快速增长，中国企业也进入国际风险高发期，面对纷繁复杂的国际环境，中国企业应对国际风险的经验不足，抗风险能力薄弱[6]。直接的结果就是中国企业并购成功率低、投资亏损率高。这就意味着尽管中国企业在国外干出一番成绩的意愿是强烈的，但是结果却不尽如人意。2007年5月，中投公司斥资30亿美元外汇储备以每股29.6美元的价格参股美国私募基金的巨头黑石集团10%的首次公开募股。这次投资的初衷是为中国1.2万亿美元的外汇储备寻找更加合理的多元化投资路径，结果却与初衷适得其反。黑石集团上市后股价就连续下跌，造成中投公司这笔投资大幅缩水。截至2008年2月，中投公司在黑石投资项目上已亏损12.18亿美元。从这个案例当中我们得出深刻的教训，跨国经营必须要建立科学的投资风控体系，同时要加强掌握国际资本市场运行规律的能力。2.同质化竞争与恶性竞争。“走出去”战略吸引了大量非常优秀的中国企业走出国门到国际舞台上一展身手，但与此同时，不可避免的就是我们同胞公司存在大量的同质化竞争，这是一个非常敏感的现实问题[7]。如何正确且有效解决这个问题，需要我们企业家的智慧、胸怀和魄力。2011年，在土耳其的机车招标项目上，中国南车和中国北车明争暗斗，互挖墙脚。中国北车刻意压低价格，与中国南车竞争，最终使得该项目被韩国公司抢走。一年后，在阿根廷政府机车外包项目上，中国南车开出127万美元/辆的“超低价”，最终从中国北车手中抢下了总额近10亿美元的订单，致使原本可观的项目利润就这么无声无息地打了水漂。这种恶意无序竞争导致国家的利益大量丧失。正因如此，这种各自为战的恶性竞争让中国企业在国际谈判中十分被动，最终不得不采取低廉的报价或者接受昂贵的价格，致使国有资产大量隐性流失。3.法律与财务风险。除此之外，境外法律和财务的风险也客观存在，这些都是境外中资企业需要特别关注的方面。一家中国矿业企业从坦桑尼亚的一个商人手中收购了5个金矿探矿权，但是由于对坦桑尼亚当地矿业法律没有进行深入细致的研究，结果迟迟无法将探矿权转为采矿权，致使前期的投资无法收回，使企业陷入了非常被动的困境。

二、可以选择的有效方法和措施

（一）加强企业文化建设

一种卓有成效的传承有序的企业精神将会对整个企业今后的成功发展起到至关重要的作用。企业精神又是由企业文化具体体现和发扬的。因此，每一个国有境外企业一定要在企业初创时就设计好、建立好、弘扬好自己的企业文化[8]。国有境外企业要塑造自己独特的企业文化和企业精神，就需要把不同的文化进行融合和创新，要让这种文化和精神成为企业的核心价值观并最终成为企业的核心竞争力[9]。企业的文化是要让每一位员工都置身其中，充分感受到自己在这个大家庭当中的重要性，并愿意为了这种使命和愿景而不懈奋斗。中外文化距离总是客观存在，缩短这种距离的最佳手段就是在来自具有鲜明的不同文化背景的人们之间通过加强彼此的相互沟通和理解最终实现共同的目标。有效的方式包括汉语和当地语言的培训、中外传统节日庆祝活动、家庭生活体验和共同参与的户外旅行等内容。对于工作在中资企业中的当地员工来讲，如果他们愿意也能够掌握基本的汉语交流，这对他们来说可以找到一种企业文化归属感。而且，如果他们有机会进一步接触和了解中国文化，学会最传统的中国行为举止规范，这些都将极大地帮助当地员工与中方管理层增加相互的理解和彼此的友好沟通。通过这些活动，可以让中外员工充分感受到这是属于他们自己的独一无二的大家庭，大家都愿意在这个大家庭当中相亲相爱，共同奋斗构筑一个更加美丽的家园。同时，一些优秀的外国雇员由于业绩优异和贡献突出，公司应该给予他们前往中国公司总部进行参观和旅游等奖励。让他们能够有机会亲身体验中国的文化和社会发展，使他们对于中国和中国人有更加直观的感受，这样，他们就会有一种强烈的企业归属感和认同感[10]，也会激发他们今后为了企业的发展贡献出更大的努力。

（二）提升企业社会责任

我们倡导国有境外企业应该积极承担所在国家的社会责任。企业积极承担社会责任并创造一个和谐的外部环境，并对当地的社会发展贡献自己的力量，企业就会被当地的百姓、社区和社会所尊重和接纳。作为一种回报，当地的社团也会为企业提供最好的营商环境，这样就会形成一种良性循环和谐共处的理想状态。

（三）完善企业管理制度

1.创新管理模式。传统的中国式管理已经不再适用于海外企业的管理和运行。在国有境外企业当中应该建立起来一种现代管理体系，这种体系应该具有独特的创新性并且对于出现的新情况能够随时进行相对应的调整。中国国有企业应该与大学商学院设立的专业研究中心建立一种战略合作的关系。这样，一些最先进的研究成果就有机会被应用到实际的商业案例当中去解决存在于企业管理当中的最迫切需要解决的实际问题。高校商学院研究出的数据库的应用对于提高企业的管理水平和解决管理当中出现的问题和其他一些状况是相当有效的。举例来讲，如何面对西方文化当中的沟通不对称的问题和如何提高外国雇员的工作效率，商学院专业团队的数据分析能够给出非常有效的指导建议和实施方案。2.完善企业人才制度建设。第一，我们对派驻海外的中方人员特别是中高层经营管理人员的选拔一定要进行科学的职业分析，选派的干部要具备丰富的境外企业工作经验，他们对国际商业规则、国际商法和谈判沟通技巧等业务要非常熟悉。而且，他们应该能够非常自如地运用外语与外国同事或是合作伙伴进行沟通和交流。这样的经营管理团队可以更快地进入角色，更好地融入当地的营商环境，也有助于企业能够快速地步入正常轨道。作为人员派出管理部门要务必做好派出人员家属的安置，让他们能够安心工作，并为他们提供人性化的家庭团圆计划和必要的休假制度[11]。第二，企业的核心团队是引领整个企业健康发展的最重要的发动机。从许多境外企业不成功的案例来看，其中一个重要的原因就是企业没有能够把核心团队成员紧密地凝聚起来去充分发挥他们的团队力量和聪明智慧。内部核心团队是那些最了解企业而且对于企业发展有着最清晰思路的骨干力量。但是，在核心团队成员当中由于对于企业如何更好、更稳定地向前发展有着不同观点从而产生矛盾是不可避免的。因此，保持核心管理团队成员的整体性，营造民主和谐的工作环境，并让这个团队形成合力郑宏，栗继祖：国有境外企业运营管理中遇到的问题和应对建议是打造整个团队的核心内容。创造一种民主的环境和有效的激励机制可以使那些核心团队成员保持更加高昂的热情来投身于整个企业的发展。如何吸引那些核心骨干为企业做出更大的贡献对于一个企业来讲是至关重要的。同时，企业一定要注重加强国际化人才培养，为高质量国际化经营团队提供坚实的人才保障。第三，面对国际商业纠纷日益增多的潜在风险，对于国有境外企业来讲，一支高效务实的法律团队对于发展境外经营是非常重要的。高效务实的监督机制应该贯穿于整个经营管理当中，同时包括事先、事中和事后的所有环节。在整个运营过程当中，企业应不断增强自身合规经营管理的能力，防止和避让任何潜在的风险是保证整个企业能够健康稳定发展的终极目标。3.构建合理的人才激励机制。一方面，为了使企业的核心员工感受到自己是这个企业真正的“主人翁”，对核心员工进行合理比例的股权转让或是赠予，是一种非常有效的激励机制。在明清时期，蜚声海内外的晋商创造了辉煌的业绩。让晋商之所以如此成功的秘诀之一就是他们在分配机制上首创了“顶身股”制度[12]。它规定，凡山西商号中的掌柜、伙计可用自己的劳动力顶股份，并与资本股一起参与分红。可以说，“顶身股”制度是分享制的一种形式，它的核心内容就是全员参与分红，把所有员工的个人利益与企业的整体利益紧密地联系在一起，从而激励所有的员工为了企业的整体发展而奋斗。从山西晋商的“顶身股”制度所得到的启发，我们的驻外企业应该欢迎所有的外国合作伙伴和外国员工进行投资参股，这样，一方面可以帮助企业获得更多的发展资本，同时也有益于合作的双方能够有更为深入的合作，为了公司的发展而共同奋斗。另一方面，企业运营的核心环节是满足顾客的需求并实现利润和价值最大化。所以，企业在制定发展战略时，就要同步制定行之有效的科学的绩效考核管理办法。要让企业的每一位成员都充分发挥主观能动性，要将每一位员工对企业的有效贡献与回报紧密结合在一起，让每一位员工都愿意为了企业的发展贡献自己最大的力量。在这样的工作环境当中，无论中方雇员还是外国雇员都要通过紧密合作才能实现贡献和回报的最大化，这样也有助于境外公司始终保持一种正向的发展模式。

（四）优化企业经营模式

1.加强企业风险管控。企业在项目实施之前慎而又慎，要做好充分的可行性研究，分析风险来源和因素，做出投资评估和决策。因此，境外中资企业应强化国际化经营战略引领，从战略层面规避国别风险，应树立正确的风险观，持续加强境外风险管控，构建全面、立体、高效的风控体系[13]。如果我们在境外市场当中还是一个刚刚起步的新手，就牢牢记住一条忠告，不要任性地轻易去拓展一个我们还不具备足够优势的陌生领域。我们首先应该做的是专注我们的专业领域和优势项目，然后根据实际经营状况再选择可以给我们带来稳定收益的相关联的产业。尽管企业多样化战略是一种非常好的选择，但是对于某个具体的企业来讲并不一定是最好的选择。众多的经验教训告诉我们，主业还没有完全成熟的前提下不能快速和盲目地实施多元化战略。2.构建同盟战略。对于那些想要开拓海外市场并且创造出一个非常理想和稳定的境外环境的国有企业来讲，同盟战略是非常重要的。越来越多的中资企业想要和即将迈出境外投资的步伐，在某个特殊的领域，从事同类型业务的企业之间的竞争已然是在所难免的。面对这种局面，同盟战略是非常必要和有效的[14]。如何理解同盟战略在这种状况下所发挥的功效和作用？来自同一个行业的许多中国企业能够形成一种联盟，这种联盟可以通过有效组织各种优势资源，比如人力资源、科技力量、财务融资和市场优势等，来建立一个强有力的联盟以避免相互无序恶性竞争并且能够共同分享市场份额。2017年11月10日，中国葛洲坝集团旗下的吉奥迪巴—中国水电合资公司与尼日利亚联邦能源、工程和住房部就实施首都阿布贾蒙特贝拉水电项目签署了一份合同，合同总额达到57.92亿美金。这个项目的成功签订是葛洲坝控股集团在实施“走出去”战略的一个盛举，主要在于葛洲坝集团与其他的同业伙伴达成了合作模式并建立了联合舰队实现共同应对风浪的同盟战略。尼日利亚的蒙特贝拉项目是由葛洲坝集团、中国水利水电建设集团国际工程有限公司和中地海外集团有限公司共同组成紧密型联营体的模式共同实施，三家企业在项目中所占股份的比例分别为45%、35%和20%。此项目的成功签署将为中国的国有企业在“走出去”方面提供一种有益的模式，就是如何通过“合作到合作”，完成从“相互竞争”到“相互合作”，最终实现“多赢”的局面。这种模式对于中国企业极大地降低“走出去”风险，并在加强国际竞争方面和引领中国企业成功“走出去”方面发挥巨大的作用。2021年12月27日，中国稀土集团有限公司在江西赣州成立。集团将合并包括中国五矿集团、中国铝业和赣州稀土集团在内的多家国有稀土集团。通过这次重组，中国稀土集团将成为全球最大的稀土企业。稀土集团重组，将会更有效地整合国内稀土资源，减少各自为战的内耗情况，更有利于我国稀土的全球定价权。3.完善内部管理机制。财务风险对于决策层来说是一个需要重点关注的非常重要的问题。现金流是一个企业的生命线，因此企业开始境外经营的第一步就应该在防止过度资本投资方面给予高度关注。现金流将是境外企业得以长期生存的重要保障[15]。加强审计监管对于引导国有境外企业步入一个良性轨道将发挥非常重要的作用。规范的审计程序能够检查出公司的财务状况，可以及时发现问题并且帮助企业解决一些非常棘手的管理问题。同时，它还可以帮助企业找出一些潜在的问题并且监测整个企业运营是否仍然处于一个非常健康的状态。

三、结语

如果一个国有企业刚刚开始在境外开展经营活动，特别是最初的阶段，一定会有一个阵痛的过程。所以，以上提到的关键点都应该给予高度重视，以期能够回避那些潜在的问题和风险。对于国有境外企业来说，如何能够做到稳定而高效地开展国际商业活动？需要做到内外兼修，务实高效对外，要加强企业文化建设提升企业社会责任，使企业更好地融入当地营商环境；对内，则既要创新制度、完善各种机制，也要科学经营企业以应对各种风险挑战。随着世界经济一体化进程的提速，越来越多的中国企业将进入国际商业大环境中寻求更长远的发展，非常精心的准备和一个良好的开始将会带给他们成功的信心和希望，通过内外两方面补齐短板，国有境外企业一定会有更大的收获和可期的未来。

作者:郑宏 栗继祖 单位:山西地质集团有限公司 太原理工大学经济管理学院