医院物资采购管理应用及思考

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【摘要】医院物资采购管理和操作的规范化是提高经济效益和社会影响力的重要措施。有效的物资采购管理运作模式可以不断提高医院的经济效益，提高患者对医院的满意度，建立和谐的医患关系。这也是现代医院发展以适应激烈的市场竞争的重要方面。

【关键词】医院；物资；采购；管理方式

医院物资采购是医院为完成相应职能，对医院医疗、教学、科研、基本建设和后勤支持等所需的各种物资进行组织和管理工作，包括制定采购计划、进行采购、实现仓储和供应。医院物资采购管理是实现医院经济效益的重要保证。如何建设节约型、效益型医院，如何实现医院人员、物流和资金的优化配置和利用，是现代医院管理者关注的主要问题[1]。为了进一步加强医院物资管理，规范医院物资的采购程序，提高物资的采购和供应效率，本文就目前医院物资采购模式及其存在问题和改进措施进行综述，并简要介绍几种新兴的医院采购模式，希望对医院物资采购工作提供参考。

1医院物资采购不规范问题

1.1各部门职责不明确，未建立有效的统管及监督机构

许多医院物资采购由药品、设备、总务和仓库等部门独立完成，缺乏标准化的招标委员会及程序制度。在计划批准、采购方式、入库和付款等环节没有详细的规章制度以及相应的采购委员会进行监管。这种将采购方式分为几部分并且彼此独立的采购方式不可避免地会导致高昂的采购价格和增加采购成本，从而影响医院的经济效益。尽管一些医院已经建立了一些内部控制系统，但是还不够完善。他们仅将业务规则和法规的实施视为加强内部控制。一些医院还没有建立自我防范和约束机制，只在遇到违反法律法规的行为时，挽救式地采取措施进行补救。部分医院只关注一个方面的控制而忽略了其他方面的控制。此外，监督薄弱是最大问题。大多数医院尚未建立招标采购委员会以及内部控制监督检查制度，也没有内部审计机构或指定的专职人员专门负责内部控制实施情况的监督检查，以确保内部控制和监督的有效实施[2]。

1.2采购人员自身素质问题

参与物资采购的相应职能管理人员水平不高，素质参差不齐，没有专业的招标委员会专家进行直接指导。尽管一些医院为他们提供了相关的业务培训，但是大多数培训的效果有限，远不及专业人士指导的效果好。招标采购人员大多非专业采购专业出身，而是护理、药学等医学学科，对采购了解甚少，专业水平低，对相关法律法规缺乏了解。在我国公立医院中，许多招标采购人员缺乏对有关招标采购法律法规的深入研究，导致对招标采购人员的法律意识薄弱，无法合理使用招标法律法规采购并依法行事。许多招标和采购程序无法发挥其真正作用。在招标和采购过程中，为了实现中标的愿望，他们将进行贿赂。一旦达到目标，便可以方便地使用各种措施来利用投标和采购员工，以满足他们自己的利益。

1.3采购计划及决策需要改进

大多数医院很少有特定的规章以及合理程序来规划采购计划。常用的物资通常是根据仓储管理人员的经验，粗略预测要购买的物品的平均消费量，并根据医院的近期运行情况来制定相应的采购规划。而不是遵循统一的计划制定规则，甚至是该规划自身就有问题。另外，在当今技术飞速发展的情况下，相关医疗器械等资源如雨后春笋，一些医院自认为需要顺应时代而盲目追求不合理资源配置，导致购买大量的闲置医疗资源，难以有效利用，造成更大的经济损失[3]。这种决策浪费是十分不必要的浪费，严重损害了我国卫生服务的健康发展。

1.4仓储管理不到位

首先，医院大量库存可能会导致物品的流通时间过长，导致仓储成本大幅度增加，经济效益下降；此外，一些医疗专用材料是由所需部门直接联系供应商进行交付，采购程序没有得到及时处理。因此医院无法及时对这些材料进行统计和管理，这将导致仓库中材料不能得到及时处理严重囤积或需要时没有[4]。其次，医院没有一个标准化使用目录专用于医疗专用材料的登记。材料仓库管理者和购买者无法及时了解材料的数量和使用情况。在物资采购过程中，容易出现实际需求与库存差异过大的问题。

2规范物资采购管理

为了解决上述问题，需要一套标准化的控制措施和管理方法。将医院物资的采购管理作为成本控制的一个特殊项目，并形成一个系统的操作流程，这是一种较为理想的管理模式。

2.1各部门职责分工合理清晰

建立独立的物资采购统管部门：独立的采购部门需要独立于采购计划制定、仓库管理、财务等其他部门之外，仅物资采购集权于一身，能够将分散在各个部门且覆盖面大的采购权限集中在一起，方便监督控制，规范采购行为。建立具有独立权限的仓储部门：仓库人员由新成立的仓储部门管理，并定期对这些人员进行培训和轮换以减少欺诈。建立专门的询价采购中心，负责整个医院的物资采购。建立一个价格委员会，该委员会由药房、设备、财务和使用部门的负责人组成。根据询价采购中心的研究报告，在高质量及低价格的原则下，集体决策确定设备、药品等物资的数量、价格和供应商。建立质检部门并赋予其相应的独立权力。如果没有质量检验报告，则仓储部门无法收货，财务部门也无法开具付款发票。它不仅可以减少劣质材料进入医院并给医院造成不必要的损失，而且还可以减少由于材料质量而引起的医疗纠纷[5]。建立采购监督部门是规范医院物资采购管理的重要前提[6]。通常，医院没有专门的职能部门来控制医院的所有物资采购活动。尽管纪检监察部门参与了监督，但是日常物资采购活动的监督非常有限。在医院组织结构中，医院领导可以将财务部门作为医院采购监督部门。财务部门有权质疑、调查、监督和参与医院的任何采购事项，拒绝或终止不合理或不利于医院利益的采购事项。

2.2建立健全各项物资采购制度

建立招标委员会，由各部门负责人组成。同时确定由采购委员会制定详尽的采购相关制度。采购相关制度中应首先明确委员会成员并规定各成员职责和权限，要做到互相监督不可一家独大，再明确采购流程以及相关注意事项。另外，要有明确的监督审查制度，定期抽查。物资的采购过程应通过公开招标形式进行，且全过程保持透明，可以采用“内+外+内采购管理模型”。这种采购管理模式是指将物资采购管理的整个过程分为3个阶段：外部机构招标前的医院内部控制管理阶段，外部机构招标实施阶段和招标后外部招标机构的内部控制管理阶段。该模式关键是医院组织相关人员在招标之前提前掌握市场动向，了解价格情况，按照调查情况确定价格，同时将机构竞争投标时的中标价格视为最高成交价格，在中标后与相关中标单位进行再次协商来确定最优的交易价格[7]。建立物资管理制度和岗位责任制。明确工作职责和权限，确保诸如采购申请和批准、供应商的询问和确定、合同的形成和审查、采购、付款批准和付款执行等职责彼此分开，各职责设置合理的岗位来强化控制和监督效应。明确采购计划、审批流程、采购流程、检查采购物资、验收物资、付款、仓储等各个环节的控制要求，各环节留存有相应凭证，如采购程序凭证及各经手人签字证明、采购合同、发票及其他文件凭证，以确保整个过程能够被有效监管控制以及在日后方便查询。日后也可根据相关文件及各物资的性质，对物资库存和储备额度进行管理，并根据实际情况来确定物资的采购方式。建立全面的内部审计监控制度。医院内部控制离不开内部审计的存在，需要独立于经济活动而独立行使的监督权是权力结构运作机制（权力分离和制衡）体现，该机制制约和协调了决策权、执行权和监督权这三大权力，使权力分散，有利于监督和控制采购过程。

3新型医院物资采购管理模式

医院物资采购管理被认为是医院管理团队的重要组成部分，负责确定、采购、储存、分发、发放和处置物资和设备的供应、设备、标准和相关流程。在过去的十年时间中，医院物资采购管理模式已经从简单的基于物流提高的供应链模式到整体的成本管理模式的转变。物资采购管理的工作应主要以最佳的总交付成本将正确的产品、正确的数量在正确的时间配送至正确的地点。在此背景下，物资管理部门可以在以下几方面进行相应控制。分销：通过积极采用先进的供应渠道管理技术，如供应商管理，即时采购（Justintime，JIT）、无库存计划、构建交付系统、改进的无库存计划以及通过每项活动支付的成本加成、固定费用或利润率进行利润管理，从而降低成本。商品成本：通过区域、国家的集中联盟或其他收益/风险分担计划等形式进行集中采购来降低成本。内部流程成本：通过合作方式外包或将整体供应流程和人员整合到运营中来降低成本。另外，在目前互联网技术飞速发展的背景下，还可通过电子数据交换（EDI）交易、互联网和内联网电子商务交易、采购卡和使用经评估的收款结算流程来降低成本。去层次化：通过减少中间供应来直接减少物资管理的运营成本以及增加管理权限。控制质量：通过学习质量改进工具和持续的测量和监测技术来准确了解医院对产品的需求度以及最大化利用产品。通过该点控制，能够有效避免无效产品花费和资金浪费。同时可采用供应商认证衡量标准，以确保在采购过程中能够充分使用上述技术。在如今快速发展的社会下，实现以上降低成本的方法是很简单的。而新一代的管理者拥有更开放的思想、更先进的管理理念和更强的管理能力，发展出了更有应用价值的医院物资采购管理模式。这些模式的目标是通过实时流程和绩效数据衡量来提高财务水平和临床绩效。以下介绍几种新兴的医院采购管理模式。

3.1基于供应链模式的采购管理体系用供应链管理思想指导

采购管理是企业提高竞争力的有效手段，其重要性已被越来越多的企业管理者所认识。医院供应链模型的采购管理将重点放在医院的管理目标和业务需求上。在采购、存储和使用的过程中，供应商、医院和最终用户（患者和员工）通过物流，资金流和信息流链接为一体。依托现代供应链管理模式，通过加强供应商管理与合作，优化采购流程的实践，建立了“管理与采购分离，水平控制，质量保证和效率提高”的模式。有研究[8]表明该模式在控制医疗总费用，提高医院竞争力，加强医院的党风廉政建设方面发挥了积极作用。

3.2基于“SPD”的医院采购物流管理体系

20世纪60年代初期，面对医院物资采购管理存在的问题，GordonA.Friesen提出了医疗物资流程优化的概念，这是供应、加工和分销（SPD）模型的雏形。20世纪90年代，日本研究人员受到JIT生产模式（最早由丰田汽车公司提出）的启发，将其引入医疗领域，提出了医院物流的SPD管理模式。到现在为止，该模式已经成功应用，具有较好的效果。近期，国内多家医院开始引入SPD模式优化医院物流[9]。2011年，南京鼓楼医院率先引入SPD管理模式，实现了药品采购、库存、配送、消费等流程的统一管理。泰达国际心血管医院于2012年引入SPD模式，通过整合供应商，统一管理药品采购库存，实现了量身定制包装和自动盘点管理。此外，上海的几家医院也在尝试将SPD模式应用到药品管理中。SPD是指医院后勤管理部门的一种模式[10]。该模型借助物流信息化，通过合理利用医疗物流供应链中的资源，实现医院物资采购管理的统一管理。SPD模型包含S、P和D三个组件。S表示供应管理的程序：医院通过供采平台建设、医疗物资分类、供应商评估整合，实现采购在线处理和医疗物资分类集中采购。这大大简化了采购工作，提高了采购效率。P代表处理管理的程序：通过建立中央仓库，采用量身定制的包装和条码管理，医院通过建立库存控制模型，实现了科学、精细、透明的医疗物资库存管理，最终在很大程度上降低了医疗物资的库存成本和风险。D代表分配管理的程序：医院通过医疗物资消耗监测，同时发放量包（ABP）（适用于普通临床科室）和程序包（PBP）（适用于手术室），实现了医疗物资的及时、准确发放，从而保证医疗活动的安全。ABP是指将原始大包分成适合各个临床科室需求的小包，而PBP是指将原始医疗物资打包成适合各个手术室程序的包。在传统模式中，医院的管理主要集中在医疗物流流程的单一流程上。SPD模型考虑了医疗物流过程的特点、运行规律和内部联系，将供应链管理的概念引入到医院医疗物资的物流过程中。SPD模型利用供应链管理的先进理念和技术（如“零库存”“JIT采购”）优化医院医疗物资的物流流程；它是一种适用于当前医院管理状态的新型供应链模式。

3.3“DOCTOR”医院采购管理体系

刘一存等[11-12]提出“DOCTOR”采购管理体系，包含Deploy（部署）、Object（目标）、Cost（成本）、Tostudy（学习）、Official（合法）、Record（档案）等6个元素。部署医院的采购工作是高度专业的，涉及多个部门，复杂的采购项目以及部门之间的不同要求。因此必须改进采购工作，以适应医院的整体部署和战略规划。目标管理对采购非常重要。采购部门必须检查其自身情况制定与自身发展相适应的采购目标，采购部负责对经济效益分析等方面进行全面检查，协助采购部对目标进行管理。成本的考虑是采购的基础，需要对拟采购物资进行成本效益评估。缺乏有采购技能以及熟悉相关法律法规的人才是医院采购部门发展迫切需要解决的核心问题，所以鼓励采购人员学习进修是必需的。遵循法律法规是“DOCTOR”系统中非常重要的环节。医院采购工作必须在法律框架内进行。采购必需遵循公平、公开、公平、诚实守信和最佳选择的原则。与采购有关的工作记录和材料最终将在档案中保存，并由医院长期保存。

4总结

对医院物资采购管理进行改革，是医疗机构对本身生存能力进行锻炼以及关注降低患者负担的体现。通过加强采购费用的管控，完善采购管理监督制度，积极吸取现有的创新管理制度，来达到切实为患者降低负担且优化医疗服务质量新高度。招标和采购工作与医院利益的得失有关，希望通过明确分工、制定合理制度，使招标采购工作公平、公正、透明，从而为医院争取更大的利益。

作者:刘金岩 廖东明 单位:新疆维吾尔自治区人民医院医疗器械中心