油公司模式下油气资产管理

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一、“油公司模式”对油气资产管理的要求

1.“油公司模式”及油气资产含义。

“油公司”管理模式是企业以油气田勘探、开发、生产和经营管理为主要经营业务，其他生产辅助业务，包括专业技术服务和后勤保障服务实行专业化管理、市场化运作的管理模式。其更加突出的是经营决策、技术研发和管理监督等行为，通过压缩管理层级、优化管理流程、精简用工总量以及提升信息化水平，提高企业的生产经营效益和可持续有效发展。文中油气资产是指包含油气井、集输站、集输管线、油气田生产配套设施及装置等实物资产。

2.油气资产实物管理的新要求。

“油公司模式”对企业的经营管理模式、组织运行方式、劳动生产效率等方面提出了新的更高要求。在油气资产管理方面，要更加注重管理机制建设，明确各级管理部门的定位与职责，优化管理流程，建立配套管理制度和考核指标，提升信息化管理水平。通过油气资产管理方式、发展方式的转变，全力推进“油公司”的经济效益和发展质量。

二、油气资产管理存在的主要问题

1.油气资产管理机制不健全。

随着油气田企业投资规模的扩张，项目工程量多、资产分布面广，逐渐形成了“重投资、轻管理”的粗放管理方式。一方面生产单位在购置设备时未将投资与效益挂钩，存在一定盲目性；另一方面工程建设项目转资时多为整体打包转资，设备未能单项入资，实物管理与价值管理未有机结合，不便于后期管理。

2.油气资产管理流程系统性不强。

油气资产管理业务流程设计不合理、系统性不强。在多数企业中，计划部门负责油气资产投资批复，基建部门负责项目建设，物供部门负责设备购置，概预算部门负责项目结算，财务部门负责转资及账务管理，设备管理部门负责实物管理。各职能部门分段管理、各负其责，整个油气资产管理业务流程看似科学，实则各流程之间衔接不畅，系统性不强，无法实现信息传递和共享，工作效率受到制约，合作中甚至会产生一些小摩擦。

3.油气资产管理职能不明确。

油气资产管理涉及多个管理部门和生产单位，各部门管理职责不明确、界定不清楚，存在有责无权、越权管理等情况。如设备管理部门负责实物管理，了解设备性能及使用状况，但较少参与前期的规划设计，无法提出意见建议；财务部门未掌握单台购置价值，闲置资产调拨时，账面价值无法清楚划转，导致帐实不符；工程建设项目经常包括乙供设备，设备管理部门较少参与选型，不能了解资产形成过程，后期出现问题，部门之间易推诿扯皮。4.缺少配套管理制度及考核指标。油气田企业一般都制定了固定资产管理办法，涉及转资、调拨、盘点及核算等账务方面的规定，缺少一套涵盖规划设计、采购建设、使用维护、更新改造、闲置调拨直至退役报废全寿命周期的油气资产管理制度。有些企业未将油气资产管理纳入生产单位的绩效考核，有的虽然进行了考核，但考核指标不完善，缺乏系统性，仍然无法提高员工管理意识以及油气资产管理效果。

5.油气资产管理手段滞后。

在很大程度上，油气资产建帐、调拨及报废等工作仍旧是手工登记，管理手段落后，信息化程度低。一方面，不能及时、动态反映资产的分布和变化，无法让管理者随时掌握资产状态，影响资产的有效配置，降低资产利用率；另一方面，油气资产信息无法共享，影响使用部门对资产使用效果的评价分析，无法为油气勘探开发提供快捷、有效的数据支撑。

三、构建油气资产管理的新模式

1.构建全寿命周期管理机制，统一实物管理与价值管理。

油气资产全寿命周期管理即对资产从规划设计、采购建设、使用维护、更新改造、闲置调拨、退役报废的全过程进行管理。按照“分专业、分层级”的管理模式，以追求资产价值最大化为目标，将资产实物管理与价值管理的相结合，提高资产回报和运营收益。一方面加强实物管理，逐步设立油气资产明细账，确保“帐、卡、物”相符，加强资产使用维护、调剂调拨、清查盘点、评估租赁、报废处置等管理工作。另一方面注重价值管理，对于存量资产，努力提高设备利用率，盘活闲置资产，优化资源配置，降低生产成本，实现由从资产总量最大到资产质量最优的转变；对于增量资产，从源头进行管理，加强投资过程控制，加大投资可行性研究和技术论证，增强设备装置互换性，减少不良资产形成，提高资产回报和运营效益。

2.梳理油气资产管理业务流程，实现全过程闭环管理。

结合全寿命周期管理的各个阶段，梳理、优化业务流程，有效衔接各级资产管理岗位的职能，形成全过程闭环管理和长效机制。规划设计阶段，根据资产报废情况和发展需要，综合设备使用效率及工程投资、运维成本的最优组合，开展资产回报和技术论证分析，优化设备选型与资源配置；招标采购阶段，运用战略采购模式和标准化技术规范，加强重大设备监造，提高采购效率；工程建设阶段，将资产建设的过程管理与价值管理融为一体；生产运营阶段，借助信息系统动态监控设备的运行状态与性能状况，科学制定维保、修理和技改计划，推进操作标准化、成本预算管理精细化；退役报废阶段，运用技术经济评估手段，促进报废设备的再利用和残值回收，并将评估结果应用到规划、采购、运维等各项业务环节之中。

3.加强管理组织建设，提升油气资产管理水平。

理顺油气资产管理组织架构，按照战略层、管理层、执行层三个层次构建管理组织，明确其管理权限、工作目标、职责要求，加强部门与层级之间的配合互动，促进信息资源共享。战略层为企业油气资产管理领导小组，组织指导企业油气资产管理工作；管理层由财务、设备、计划、生产运行、基建、开发等相关部门组成，根据职责权限开展相应工作；执行层为企业生产单位，进行油气资产实物管理。通过信息的逐层传递，实现战略层的决策能够在执行层得到落实，执行层的信息和需求及时反馈到战略层。

4.建立健全管理制度，完善考核体系。

制定油气资产管理办法，细化资产全寿命周期各阶段管理办法，规范业务流程，明确相关部门和生产单位的管理职责，将油气资产管理纳入管理部门和生产单位的绩效考核，通过建立激励机制和奖惩制度使资产管理与相关负责人和责任人的切身利益挂起钩来。建立全面、可行的油气资产管理绩效评估考核体系，如纳入投资收益、资产折旧、维修成本等指标，通过加强评估考核，衡量资产全寿命周期管理工作的效率和效果，促进相关业务流程的持续改进和管理水平提升。

5.推进信息化建设，提高资产管理效率。

5.1建立油气资产管理信息系统。开发“横向集成、纵向贯通”的油气资产管理信息系统，建成资产基础数据库，实现资产从需求、形成、运转、维修、调拨到报废的各种动态管理数据的信息采集。通过公司级管理信息系统的建设，进一步固化业务流程，打破信息壁垒，支持评估考核和分析决策。

5.2建立条形码系统。由于油气田企业工区分散、点多面广，油气资产实物管理难度大，采用条形码对资产进行标识，与管理信息系统相结合，通过资产实物标识不断提供与资产相关的地点、描述和技术状况的实时信息，把实物和资产信息有机地结合起来，实现资产寿命周期和使用状态的全程跟踪。

作者：时丽红 单位：中石化华北油气分公司