星级酒店制度建设论文

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一、现行薪酬体系存在的问题

（一）薪酬市场竞争力不足

长沙市星级酒店管理都是在长期运营试业过程中形成的经验，其中薪资发放也是结合了市政部门对薪酬的规定加上酒店自身特点而定的，许多星级酒店的薪酬具有一定的竞争力。但很多酒店人力资源部门对市场的调查又反应出，长沙市星级酒店基层员的工资要低于其他市区同级别酒店约200-300元，其它岗位的职员工资相比之则更低。在服务行业越来越受到求职者排斥的当今社会，酒店的薪酬越来越低，薪酬设置模式越发不具备竞争，则人员就特别难招、且流失严重。因而近几年长沙市几乎所有的星级酒店员工流失率一直居高不下。

（二）薪酬结构不合理

当前长沙市大多数星级酒店职员薪酬结构由基本工资（岗位工资+浮动工资）、效益工资等两个部分合成。岗位工资占基本工资的70%，这是职员薪酬的大头，主要根据其所处的岗位而定；浮动工资占30%，这部分工资的活动性比较大，主要用于职员的绩效考评；绩效工资则根据酒店一年或季度的盈利情况来统计与考核。就当前执行的情况而观之：浮动工资要低于绩效考评分85分时，这部分工资才会被扣发，而且这部分工资包含在基本工资中，所以除了有严重违纪外，管理者一般不会让职员低于这个分数，因而造成职员养尊处优的性格，其忧患意识不强，无任何工作压力，也不会有更多的上进心。职员绩效工资差别不大，致使酒店想留的人留不住，要用之人招不来。

（三）绩效考评体系不完善

当前长沙市星级酒店的薪酬结构的浮动和绩效两部分工资均与绩效考评之间的联系相当密切，每家酒店都有制定绩效考评表，表中对岗位的具体要求作好详细说明，还标明了考核标准，但是否具有可执行性、科学性和可评估性等，值得怀疑。从现有的酒店绩效考评其执行情况而观之，绩效考评体系大多数酒店都不够完善。主要在于：管理者对执行过程的监控不力，工作指导既不及时又不到位，对标准执行中的问题和结果未作具体记录和备底，考核所要求的基本材料空乏。由于没有平时记录情况登记，致使考核时期只能凭主观印象打分，导致绩效考评中职员工作的真实情况无法展现，造成考核结果失真。

（四）薪酬制度制定不具有公开性

长沙市星级酒店的薪酬制度一般由酒店的总经理室和综合办公室制定，职员对薪酬制度的制定、管理过程通常没有太多了解和知情权。薪酬方案一经制定，职员只能被动地接受，若职员对其存在不满情绪或觉得方案不公平，他们无权作出改变，除了抱怨和发牢骚以外，几乎无法改变命运；当职员在工作中带有这种不满情绪，就必定会消极怠工、混日子，甚至传染他人，给酒店造成更恶劣的后果。而酒店的管理层却相对比较稳定，他们没有太高的学历，对酒店如何发展没有太多的概念，影响着酒店的管理水平提升。正因如此，很多酒店管理岗位人员长年不变，基层工没有晋升机会。

二、问题的原因分析

长沙市星级酒店的薪酬体系存在上述问题，其原因主要包括以下几个方面：

（一）缺乏明确的薪酬管理方案

长沙市星级酒店中三星级诸多，这类酒店在长沙市区遍布每个角落，尽管他们每年都制定经营目标与管理方案，但与本酒店的中长期发展战略及长沙市酒店业的发展规划要求还存在较大差距。许多酒店长期发展战略目标模糊，没有太多竞争意识，人力资源职能战略和薪酬战略更差，大多数酒店只是将人力资源管理简单地当作人事或文员工作来统一管理，当作日常事务来处理。管理层对薪酬管理持无所谓态度，这是长沙市星级酒店薪酬缺乏市场竞争力的主要因素，也是出现薪酬结构性问题而无法切实得到解决的重要原因。

（二）缺乏科学的薪酬设计

从长沙市星级酒店现实情况调查来看，酒店薪酬设计工作单一，一般就是由酒店的人事主管来完成。设计薪酬级差时，过度依赖于设计员的个人经验。由于精力和经验等条件的限制，很多酒店的薪酬设计步骤不科学，岗位分析、职位评价等综合方法使用较少，他们直接借鉴其他酒店方式方法，基本上不按照自己酒店的特殊情况，或直接套用酒店传统的体制与制度，在运作中根据长沙酒店管理普遍性情况对职员薪酬结构进行微调。可见长沙市星级酒店在薪酬设计时过程简单，步骤单一，很少考虑岗位职责与价值差异。

（三）忽视薪酬调查和薪酬定位

从长沙市星级酒店薪酬的平均水平来看，平均水平比较，都有一定差距。从长沙市星级酒店薪酬水平偏低的原因主要是酒店经营状况水平一直较低，难以大幅度提升薪酬管理的水平和级别。但长期以来始终忽视薪酬管理的市场调查和薪酬水平合理性定位，同样是导致长沙市星级酒店薪酬管理无法迈上新台阶的重要原因。长沙市星级酒店薪酬处于酒店行业的下峰，导致薪酬差距越来越大，越来越难留住好的人员。

（四）绩效管理执行力不足

绩效管理应用于星级酒店职员薪酬管理，是有效激励职员积极工作的重要方式，最直接的方式是通过“薪酬差异”来反映绩效水平。从长沙市星级酒店不同岗位的职员情况来看，由于岗位特征不同，职员的个人素质相异，这必定会产生具有一定差异性的工作绩效，职员日常工作中对酒店的贡献情况更是千差万别；因而酒店给予职员的经济回报自然要拉开一定的差距，尤其要将这种差异用最为直接现实的方式———薪酬差异表现出来。但是，目前的情况表明，大多数酒店除了公关、销售部等少数部门的绩效薪酬考核执行是按这一规律进行的以外，其他岗位绩效考核基本上作用不大，绩效考核对薪酬管理的支撑作用不明显，酒店薪酬的激励功能自然退化。

三、薪酬体系重构

结合长沙市星级酒店目前薪酬管理的问题进行研究，可以看出，要化解问题，则要运用科学的方法对酒店的薪酬体系进行系统规范和科学设计。根据现代薪酬规划思想，科学合理的薪酬系统设计，对酒店人力资源管理工作进行重新梳理与整合，力求在每个环节中尽量合理化和规范化，防止走入薪酬管理的误区。一是要对每个岗位的重要性进行具体分析。对酒店中某个特定职务的设置意图、要承担的具体任务、以及处于该职务中的职员所拥有的权利、职位的隶属关系、工作条件等进行统筹收集，以便进一步明确其职务职责，并确定完成其所需的条件、行为，需要何种人选。二是对所有岗位进行客观评价。对星级酒店内部中各工作及构成因素进行系统而理性的评价，确定各岗位结构和岗位之间存在的区别，并进一步评判岗位的相对价值差异，按照星级酒店内部一致性原则，确定职员的薪酬结构。三是对长沙市同系列、同级别酒店的薪酬水平进行调查。该步骤主要在于解决星级酒店职员薪酬的外部竞争力，重点选择有竞争关系的酒店，着重思量酒店职员从酒店流失以后，他们的主要工作去向和就业方式，和他们招聘进来的主要渠道来源。在确定其工资级别时，要参考本市劳动力市场情况。要统计每个月的工资，分析出星级酒店薪酬特征。四是薪酬水平重新定位。在长沙市星级酒店管理层的支持下，一方面要开展全面、详细的薪酬管理情况调查，结合调查结果与长沙市星级酒店的实际情况制定薪酬定位策略，继而确定各岗位的具体薪酬水平。

作者：刘美林 单位：湘潭大学