地铁战略管理体系优化探思

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摘要：战略管理体系是实现地铁行业可持续发展的关键所在。上海地铁从“十一五”开始持续推进战略管理体系优化工作，已经形成“总体引领、分项支撑、相互衔接、协调呼应”的战略规划格局。但上海地铁战略管理体系仍然存在战略管理组织体系尚需完善、战略规划体系尚需清晰、战略编制质量有待提高等问题，需要按照“统一管理、专业分工、完善体系、优化机制”的基本原则，进一步明确规划构成，强化总战略、业务战略和职能战略的衔接，持续优化环境分析、对标工作、指标逐层分解等战略机制，提高战略管理运作效率，进一步提升上海地铁的竞争能力。 

关键词：地铁；战略管理；业务战略；职能战略

0引言

上海地铁战略管理从“十一五”起步，共编制四次五年规划，战略规划体系、战略规划指标监控体系和战略管理制度机制基本形成，使战略管理由过去“重编制、轻管理”的现象在制度上得到改变，实现战略管理的显著提升[1]。为进一步推动企业高质量转型发展，需要不断完善战略管理体系，持续提升核心竞争力，引领行业发展。

1上海地铁战略管理体系现状

1.1战略规划体系已经基本形成

上海地铁初步建立了由1个集团总体战略规划、1个三年行动计划、12个专项规划（建设管理、运营管理、经营管理、安全生产、科技创新、服务品牌、信息化、人力资源、企业文化、设施设备、节能、标准化[2]）、5家竞争类企业战略组成的“总体引领、分项支撑、相互衔接、协调呼应”战略规划框架体系，确保战略规划有效实施。

1.2战略规划指标监控体系初步形成

集团公司以使命、愿景、企业文化为指引，按照平衡积分卡的基本思路，建立24项战略KPI指标[3]，并进一步分解为百余项专项规划指标，初步形成“多层次、立体化、全覆盖”的战略规划监控指标体系。

1.3战略管理制度机制基本建立

集团公司层面探索建立并逐步完善战略管理组织、人员、流程、制度等要素，制定了《战略管理规定》，建立了战略制定、部署、监测、评估、调整等流程，明确了管理职责，为下一步战略管理的深化实施奠定基础。

2战略管理体系存在的主要问题

尽管上海地铁战略管理体系优化取得了很大的进展，但是在新时代，面对高质量发展的需要，还是存在一些问题，需要进一步完善。首先，战略管理组织体系仍需要进一步完善。一是明确顶层组织，按照现代企业制度要求进行战略管理组织体系设计，主要是要在董事会下面设置战略管理委员会，统筹协调推进战略管理工作，经营班子具体执行董事会确定的战略和战略目标；二是明确职能部门战略管理职责，战略规划编制时，相关职能部门编制了相应的战略规划，承接集团公司战略，但仅仅停留在编制阶段，战略执行的管理未同步展开，更没有人员对战略执行情况进行跟踪、分析和改进；三是加强下属企业战略衔接，下属企业中竞争类单位根据本单位实际情况形成各自的战略规划报告的同时需要编制配套三年行动计划和业务战略，功能类和公共服务类等战略，配置相关人员进行管理。其次，清晰战略规划体系。一是明确业务战略类型，上海市国资委对一级企业提出公共服务类、竞争类、功能类3个分类，对应上海地铁运营、经营和建设3个业务，近年又提出服务保障类、竞争类和金融类3个分类，分类不对应会对战略体系造成负面影响；二是清晰业务战略、职能战略，业务战略应侧重主要业务的经营拓展，职能战略应侧重内部管理；三是职能战略要有效支撑业务战略。工作中还存在人力资源管理规划等职能战略没有有效支撑业务战略和科技、信息化等相关职能战略。这种脱节的现象在全国地铁公司战略管理较为普遍。第三，战略编制质量有待提高。一是分析与结论的可行性和一致性有待提高，各业务规划和职能规划对内外部环境分析普遍欠缺，相互之间关系缺少有效梳理，结论可行性和一致性有待提高；二是定性分析过多，定量分析不足，绝大部分业务和职能规划定性很多，没有从关键指标角度分析企业实际，谋划企业未来发展，结论和策略难以有效实施；三是指标体系的内在逻辑和系统性不强，每个指标体系都需要建模，说明内部逻辑关系，并能够层层分析到关键过程。另外，战略监控指标体系相互衔接，战略实施和监控过程中建立信息报送和管理体系者有提升的空间。

3战略管理体系优化对策

上海地铁要按照“统一管理、专业分工、完善体系、优化机制”的总体思路，通过完善战略体系、强化战略衔接和优化战略机制，进一步优化战略管理体系。

3.1完善战略体系、明确规划构成

首先，进一步明确业务战略范围。适合上海地铁的业务分类是建设、运营、经营三块业务。业务战略内容要从以管理为主调整为以发展为主，运营业务战略范围要涵盖设施设备，运营业务和建设业务要体现向经营转型的思路。业务战略范围确定的背后是相对闭环的业务管理模式，上海地铁建设业务往往是集团总部统管模式，需要进一步优化现代企业治理机制，形成相对独立管理体系。其次，进一步明确职能战略范围。设施设备、服务品牌应纳入运营业务规划，信息化和节能纳入科技创新，标准化（内部审计、保护区）不作为集团层面职能规划，职能规划保留人力资源、企业文化、科技创新、财务、供应链、安全生产6项。最后，进一步明确直属企业战略范围。下属企业战略规划需要全部补足“1个总战略+1个三年行动计划+若干职能战略”的战略规划体系，其中竞争类企业要根据企业实际情况编制业务战略，比如资产公司要编制商业业务战略、传媒业务战略、房地产业务战略、盾构业务战略、广告业务战略，股份公司要编制房地产基金业务战略、融资租赁业务战略，研究咨询公司要编制设计业务战略、信息化业务战略、运营服务业务战略等等[4]。

3.2强化战略衔接、提高编制质量

首先，强化五年长期战略和三年行动计划的相互衔接。五年战略宜粗不宜细，对大的方向和战略目标作出方向性判断，三年行动计划要在五年战略规划的指导下，进一步细化深化，形成可操作性的方案，并形成具体的平衡记分卡导向的指标体系。其次，强化总战略、职能战略和业务战略的相互衔接。总战略指导业务战略和职能战略。所有职能战略要特别注意对总战略和业务战略的支撑，以及相互之间的支撑，特别是人力资源战略要能够充分支撑技术创新战略和财务战略。最后，强化战略管理培训。企业各个层面员工均要强化战略管理理论和实践方面培训，熟练掌握BSC、SWOT[5]、7S、KSF等战略管理工具，以及战略报告的组成要素和内容，提高相关人员能力和战略意识。

3.3优化战略机制、提高运作效率

首先，建立环境分析机制。企业应建立战略管理内外部环境分析机制，及时有效分析总结内外部政治、经济、社会、文化、行业环境变化，半年出具一份内外部环境报告，为五年长期战略和三年行动计划的编制做好战略情报准备工作。其次，对标工作机制。企业应进一步完善建设、运营、经营全方位对标，并在对标的基础上，提出改进措施，形成完整的对标管理循环[6]。一方面为战略形势分析提供基本素材，一方面为战略指标的制定提供依据，更为重要的是为战略执行效果分析提供定量数据。最后，指标逐层分解机制。各相关业务过程主管部门各司其职，共同梳理完善集团公司总体战略指标、过程管理指标，形成完整的愿景指标—战略指标—一级KPI指标—二级KPI指标—一级过程指标（还需重新全面梳理重点业务过程）—二级过程指标—岗位指标的完整指标体系[7]，以便于开展年度绩效分析。其中最难以实现的就是过程指标，需要上海地铁对所有业务进行全面梳理，从利益相关方的角度确定关键业务流程，然后逐项分析确定过程性的定量指标体系。

4结语

上海地铁战略管理体系已经处于行业领先位置，但还是存在很多需要进一步改进的地方。按照“统一管理、专业分工、完善体系、优化机制”的基本原则，进一步明确规划构成，强化总战略、业务战略和职能战略的衔接，持续优化环境分析、对标工作、指标逐层分解等战略机制，提高运作效率，能够进一步引领行业战略规划的发展，对地铁行业的可持续发展有着非常积极的作用。特别是总体战略指标和战略关键过程管理指标体系关系梳理、完善，形成一个层层分解，相互衔接的严密战略指标体系，实现管理指标和生产指标的无缝衔接，对未来上海地铁进一步提升管理水平，实现更高层面发展具有非常重要的战略价值。

作者:任红波 单位:华东建筑集团股份有限公司