职教集团文化生态建构的路径

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摘要：良好的文化生态是职教集团优化发展的重要条件，发挥着资源涵养、系统优化、竞争力培育、风险屏障等积极作用。建构职教集团文化生态，应以文化资源有效整合为前提，以利益联结为纽带，以资金和项目为支撑，驱动多种文化形态协同发展，最终达成系统结构稳定和文化竞争力提升。

关键词：职教集团；建构；文化生态；路径

2015年6月30日，教育部印发《关于深入推进职业教育集团化办学的意见》，提出“扩大职业教育集团覆盖面，到2020年，职业院校集团化办学参与率进一步提高，初步建成300个具有示范引领作用的骨干职业教育集团。”在国家职业教育政策牵引下，职业教育集团化发展成为了一种创新趋势，并被赋予破解职业教育“资源零碎”“体系分散”“动能不足”等现实问题的重要使命。

一、AGIL视域下职教集团有效整合问题分析

美国社会学家塔尔科特•帕森斯认为，社会系统为了维持自身平衡和有效性，必须满足“适应（Adaption）、目标达成（Goalattainment）、整合（Integration）及潜在模式维持（Latencypatternmaintenance）”四项功能要求，即系统结构的AGIL模式。整合功能对系统的完善、持续具有重要作用，其中，文化（价值）整合是整合功能中最重要的内容。职教集团作为一种教育组织系统，属于社会系统当中的特定子系统，整合功能之于职教集团而言，是维持集团内部均衡和实现自我调节、系统优化的关键要因。以广东机电职业教育集团为例，该集团由2个地方政府、17所中高职院校、138家企业、11家行业协会、5所研究院组成，按照“五方”（政府、学校、企业、协会、科研院所）和“三层”（组织层、决策层、执行层）的结构体系开展工作。如何有效整合这173家成员单位资源，如何有效畅通层层衔接的管理系统，是摆在该集团面前的首要问题，也是制约该集团办学潜能发掘的关键因素。和广东机电职业教育集团类似的还有长春市汽车职教集团、河北建材职业教育集团、山东省船舶制造职业教育集团等，这些职教集团虽然具有亲产业的鲜明特点，但由于成员单位多元、组织体系分散，实际运行中有效融合程度较低，导致管理成本增加的同时目标效能大打折扣。职业教育集团化，表征上看是各层次职业院校间、学校与企业间的协议合作，体现在现实路径上是资源叠加、组织构建和目标放大。但从深层次看，职业教育集团化不是简单的物理叠加或线性扩展，不只局限在资源和结构领域的整合，而应着眼于制度和文化的“有效整合”（Effectiveintegration），着眼于塑造闭合的内部文化生态并以此为屏护，达成职教集团系统结构的稳定、组织行动的有序和目标效能的一致，从而打通教育链与产业链之间的机制梗阻，增强职业院校的社会服务功能，实现职教集团可持续发展[1]。在职教集团有效整合过程中，文化因子的凝结和文化生态的建构至关重要，其直接关系着职教集团的内部合力生成和组织体系优化发展，意义重大。

二、职教集团文化生态建构的重要意义

所谓职教集团文化生态，是指职业教育集约化、集团化过程中，逐步凝练生成的与组织目标相适应，并作用于集团化演进和目标达成的文化模式，是职教集团的战略意志所显露出来的文化形貌和文化状态。从内涵看，职教集团文化生态是意识层面的反映，由管理文化、教学文化、创新文化等多种显性和隐性文化形态集合。从边际看，职教集团文化生态既体现为内部管理中的文化风气、文化礼仪，也展现为战略实施中的文化抱负、文化心态，以及由此衍生的制度自信和潜在模式维持。如果说职业教育集团化发展是一个做强品质、做优效益的集成过程，那么文化生态的建构与完善，则是该集成过程的关键环节，发挥着资源涵养、系统优化、竞争力培育、风险屏障等系列作用。

（一）建构文化生态有利于统一组织目标

在一个职教集团中，由于各成员单位身份属性、服务面向、社会分工不同，必然对职教集团的目标期望、发展愿景、路径安排也各有不同。如果无法形成统一的认识和统一的目标，那么便不会有战略行动的一致性和策略规划的一贯性[2]。在此情形下，若能通过文化资源的凝练整合，以一种包容共通的文化体系将成员单位的子文化统筹起来，那么便可在追求个体发展和集团效能最大化之间寻找新的平衡，从而激励成员企业从“协议合作”向“深度参与”转变。落脚到实际操作环节，那便是企业、政府和学院等各成员之间，能够在共同的集团文化体系下统一认识、管控分歧，进而对话协商、凝聚共识、引向纵深，推动职教集团整体发展目标和成员单位个体目标的有机协调[3]。

（二）建构文化生态有利于塑造共同价值

企业有企业的管理文化，学校有学校的校风精神，职教集团也需要凝练出共同的价值观念，塑造闭合的价值体系。因为，只有在共同的价值追求中，才能确保集团的战略得以实施、利益得以维护、合作关系得以维系。那么，共同的价值观靠文化生成，只有通过文化的滋润、熏陶、塑造，才能把职教集团统一性的价值观念内化为每个成员的价值认同和行为标尺。从这个角度讲，构建整饬、和谐、有机的职教集团文化，有利于抚平成员单位文化个性差异裂痕，最大限度地实现价值融合，塑造“和合”价值取向，达到价值一致，从而在既尊重成员单位文化特质的前提下，又保障职教集团的价值体系完整、统一。

（三）建构文化生态有利于优化组织系统

现代管理学认为，科学的管理应淡化人为、制度的作用，凸显文化的效用。用文化来规范组织运行是管理的最高境界。对职教集团而言，其管理体系建立在柔性的“协议关系”上，成员之间缺少刚性的约束关系和隶属关系，集团的内部管理系统或工作机制，容易遭受到来自成员单位“参与意愿”或其自身发展状态的影响[4]。在这种情况下，仅仅依靠工作制度或工作规程来维系集团内部秩序、维持成员单位的参与热情是远远不够的。只有辅之以形而上的文化因素，把利益结构转变为文化联结，把制度要求演化为制度文化，把合作关系升级为文化认同，那么，这样的组织系统和管理体系才会得到持久而和谐的高效运转。换言之，只有通过建构规范、和谐、一体化的职教集团内部文化生态，才能润滑成员单位关系，优化内部组织管理系统，筑牢风险应对屏障。

三、职教集团文化生态建构的路径选择

建构职教集团文化生态，应以文化资源有效整合为前提，以利益联结为纽带，以资金和项目为支撑，驱动多种文化形态协同发展，最终达成系统结构稳定和文化竞争力提升。

（一）构建“一体两翼”格局，促进文化资源整合

职教集团最大的缺点是松散性，表现为成员多元、诉求多样、组织分散。构建职教集团文化生态，首要的任务是整合文化资源，即是在各成员单位个性文化基础上“收指为拳”，凝练出集团的组织文化。1．建立文化整合的“利益共同体”所谓“一体”，就是要以共同利益为纽带，建立职教集团文化整合主体。职教集团内部成员“关系绑定”的首要原因，主要是出于利益诉求[5]。如果脱离利益范畴来谈文化整合，显然是纸上谈兵不切实际。因此，要以寻找利益共同点为突破口，糅合各方资源，建立职教集团内部利益联动治理主体，把成员单位之间的浅层协议联结提升为深层利益共享，并以此为基础，进行文化层面的资源整合和利益融合，从而实现长效治理和常态互动。

2．建立文化整合的“资金池”和“项目库”

所谓“两翼”，是指以“资金”和“项目”作为文化整合的两个支撑翼。一方面，文化整合，特别是对文化形态的包装、塑造和培育，离不开资金的保障。从长远看，有必要建立职教集团文化发展基金，用以雕塑集团文化，宣传集团形象，推广集团品牌，传播集团理念。另一方面，文化整合需要蕴含在具体的操作项目之中[6]。通过项目协同协作，各成员单位对“自文化”和“他文化”才会有一个充分的比较认识，才会对建构集团整体文化有一个合理的接受与推进过程，这样既能密切成员单位之间的利益连接，又能增强文化认同，从而为文化整合创造条件。

（二）实施“五轮驱动”策略，推进文化生态繁荣

1．机制驱动，做强制度文化

制度文化是职教集团文化生态的基本组成单元，没有好的制度文化，便不会有良性的生态循环机制。为此，一要着力完善集团章程、工作规程和决策议事工作机制，不断加强制度文化建设，积极构建立体交叉、权责利清晰的制度体系[4]。二要理顺集团内部成员单位的职能关系，明确定位、找准站位，促进各单位在专业建设、课程开发、实践教学、创新创业、实用技术研究等环节的联动、共融合作，推动构建利益相融、文化相生、优势互补的战略协同机制。

2．效能驱动，做优管理文化

管理文化是制约职教集团效益生成的重要因素，一套科学的管理文化，能够有效协调成员各方的利益关系，最大限度地调动内部积极因素，实现信息畅通和工作落实。做优管理文化，一是要建立集团内部透明的信息公开机制，重大决策、重要事项要及时向成员单位问询、协商、通报，防止信息梗阻和关系撕裂[6]；二是要强化契约合作精神，用科学的、严谨的契约式关系来规范成员之间、整体与个体之间的合作约定、服务承诺和权益事项；三是要协调好同一性和多样性的冲突，职教集团理事会与各成员单位不存在隶属关系，不属于业务领导，切忌为了集团的整体利益而要求成员单位放弃个性化和自主发展安排，只有在充分尊重成员单位的多样性前提下，才能构建秩序和谐的内部管理体系和管理文化[3]。

3．动力驱动，做好创新文化

创新是发展的动力，是推动职教集团做大做强的有效措施；创新还是维系集团内部关系的铁链子，与利益连接不同，用创新文化绑定在一起的成员单位，合作意愿更强烈、合作关系更坚固、抵御风险能力更强大。为此，要大力推动职教集团创新文化发展，着力打造文化生态最坚固的一环：一要加强成员单位之间的协同创新，加强政校企研的跨界合作，打通资源壁垒，实现资源融合，在应用技术开发、创新创业项目孵化、制造业转型升级等领域深挖新的合作增长点。二要支持人才队伍的协同创新，积极探索校企人才轮换、项目联合研究、人才联合培养等多种形式的创新模式，促进教师、技师、工程师之间的知识交流和创新能力传递，从而全面提高职教集团的创新能力[7]。三是要大力引导学生创新，积极创造顶岗实习、预就业实习、项目制学习机会，激发学生的创新活力，拓展学生的职业素养，增强实践动手能力、思维创新能力和职业适应能力，提高学生综合职业水平。

4．内涵驱动，做实匠作文化

职业教育有着亲产业的天然优势，职业院校培养的毕业生，多数将会走上制造业、服务业一线岗位，承担起发展实业的基层重任。然而令人担忧的是，职业教育学术化现象日趋严重，一些职业院校在教学诊断、课程建设、学生评价方面与本科高校类同，职业学生和普通本科类学生出现同质化。为此，职教集团文化生态建设应突出匠作特点，着力培养职业学生敬业、精业、奉献的“工匠精神”内涵，重点抓好三个方面工作：一是思想层面的教育工作，积极通过实践课程、实训锻炼、就业指导等途径，帮助学生正确认识职业教育服务面向，树立科学的职业观和生涯观，为今后进入行业一线做好观念准备。二是行为层面的指导工作，善于培养和发掘学生开拓创新、持续专注的优良品质，帮助学生养成严谨、细致、求实的行为习惯。三是目标层面的引导工作，设身处地的引导学生谋划职业方向，细化职业规划，科学制定职业发展目标，把“耐得住寂寞、下得了苦功夫”的匠作精神内化为个人气质。

5．道德驱动，做细德育文化

人之为人，修德为先，学识次之。职教集团在强调技能教育的同时，德育亦不可偏废。甚至于在某种程度上，德育文化居校园文化生态之首。因此，一方面要创新文化载体，借助一切有效的校园文化资源诸如文体活动、社团文化、主题班会等，对学生进行德育熏陶和感染，让文化走进学生心灵，唤醒学生道德成长的主动性；另一方面要注重对传统文化的继承、创新和发扬，因为，传统文化是现代职业能力生成的土壤，一个具有良好传统文化修养的学生，必然会在人生观和职业观上体现出不一样的见地、视野和品格。通过德育文化塑造，职教集团的文化生态将进一步优化，学生的职业理想和职业道德亦可进一步升华。

（三）突出“两个强化”，提升文化竞争力

1．强化质量文化建设

质量文化是职教集团的核心竞争力，走质量效益道路是职业教育的必然选择。为此，一要强化质量意识，增强质量危机，把质量建设和内涵发展摆在首要位置。二要加快教学改革步伐，紧紧扭住人才培养这个中心任务，着力提高人才培养质量，突出质量比较优势。三要培育和凝练质量特色，善于根据职教集团内部情况、成员单位发展特色、区域产业结构等实际条件，逐步凝练职教集团在人才培育、技术开发、智慧创新等方面的个性特色，大力培育质量精品，凸显质量比较优势。

2．强化品牌文化建设

如果把文化生态比拟为自然生态，那么品牌文化就好比无处不在的大气层，是整个生态系统的保护屏障。品牌文化具有极强的吸附能力和催化能力，在资源吸收、渠道扩展、影响力渗透方面具有无可比拟的优势[8]。强化品牌文化建设，要点有四：一是找准职教集团的目标定位和个性特征，强化品牌整体包装；二是加强品牌宣传推广，积极运用新媒体手段，塑造良好形象；三是讲好产教、产城融合故事，扩大职教集团公共影响力；四是增强品牌自信，强化自我文化认同，提高成员单位的文化归属感和自豪感，巩固集团文化品牌。良好的文化生态是职教集团健康成长、永续发展的重要条件。建构和谐、有序的文化生态持久而漫长，离不开集团内部的合力支持、资金安排和措施细化。但终归一点，文化生态建构的核心是文化，要义仍是文化，只有通过创新文化载体、丰富文化形态、加强文化竞争力培育，方可打造纯净的职教集团文化生态，方可实现文化育人、文化润德、文化取胜的最终目的。

参考文献：

[1]孙健,王明伦.利益相关者视角下职教集团发展战略初探[J].职业技术教育,2010(25):47-50.

[2]张旭翔,崔永华.基于“四位一体”模型的职教集团运行机制探析[J].高等职业教育:天津职业大学学报,2010(1):10-13.

[3]赵昕.职教集团发展的制度困境与对策[J].职教论坛,2013(1):12-14.

[4]袁靖宇.江苏职教集团发展的基本经验、主要挑战与关键问题[J].中国大学教学,2015(4):65-69.

[5]赵伟.职业教育集团利益协调机制研究——以河北化工医药职业教育集团为例[D].石家庄:河北师范大学,2014.

[6]刘伟洋,赵会芝,曹晔.职教集团可持续发展探析[J].职业技术教育,2013(4):20-25.

[7]罗汝珍.职教集团办学模式下校企合作的长效机制构建[J].职业技术教育,2012(16):34-38.

[8]戚晶.职教集团品牌文化建设途径研究[J].邢台职业技术学院学报,2014(2):42-43,57.

作者：余长江 单位：重庆财经职业学院党政办公室