企业集团资金管理工作分析

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摘要：随着我国经济从高速度发展转变到高质量发展，在国家鼓励国有企业做强、做优、做大和支持民营企业改革发展的大背景下，出现了一批跻身世界500强的中国企业，这些企业无一不是企业集团。目前我国的企业集团已经逐步成为中国经济的中坚力量，往往一个或几个企业集团对一个行业或一个地区能产生很大的影响。企业集团的出现是经济发展到一定阶段的必然结果，并且在可预见的未来，企业集团将成为我国经济的主要支柱。企业集团依产权关系建立起来的母子公司关系是企业集团生产和发展的基础，其具有企业层级多、业态多元化等特点，传统单一企业的资金管理难以适应企业集团的资金管理的需要，并且一旦企业集团某个成员企业资金出现了风险，会对整个集团造成严重影响。然而，企业集团的资金管理往往是企业财务管理的重点，近期经常有报道称大的企业集团出现了资金链断裂，导致债券无法兑付的情况，因此探索符合我国企业集团特点的资金管理方法势在必行。文章从分析我国集团企业资金管理的特点入手，分析了集团企业资金管理存在的问题，提出有针对性的措施。

关键词：企业集团；资金管理；精细化管理

一、引言

随着我国经济从高速度发展转变到高质量发展，在国家鼓励国有企业做强、做优、做大和支持民营企业改革发展的大背景下，出现了一批跻身世界500强的中国企业，这些企业无一不是企业集团。目前我国的企业集团已经逐步成为中国经济的中坚力量，往往一个或几个企业集团对一个行业或一个地区能产生很大的影响。企业集团的出现是经济发展到一定阶段的必然结果，并且在可预见的未来，企业集团将成为我国经济的重要支柱。企业集团具有企业层级多、业态多元化等特点，传统单一企业的资金管理难以适应企业集团的资金管理，并且一旦企业集团某个成员企业资金出现了风险，会对整个集团造成不小影响。然而，企业集团的资金管理往往是企业财务管理的重点。近期经常有报道称大的企业集团出现了资金链断裂导致债券无法兑付的情况，因此探索符合我国企业集团特点的资金管理方法势在必行。企业集团资金管理从本质上讲是集团母公司对子公司的资金管理。不管是何种资金管理模式，都有利于加强企业集团总部对资金的管控，而各子公司则是在授权的范围内行使自己的资金使用权与决策权，实现了资金管理的集权和分权的统一。做好企业集团资金管理工作能大大提升企业集团风险管理的力度和效率，在有效控制集团资金风险和降低资金成本的同时通过资金运作也能给企业带来实实在在的收益。

二、我国企业集团资金管理现状

（一）对企业集团资金管理的重视程度不够资金是企业的“血液”，资金管理实际上是影响集团内子公司生存与发展最直接、最关键的财务管理手段，但目前，很多集团没有设立单独的资金管理部和财务结算中心，资金管理工作都是作为财务部众多工作中的一项开展的，相对于预算、决算等工作，资金管理工作并没有得到应有的重视，造成这样的现状主要有客观和主观两方面的原因。客观原因是企业集团都是由数量众多的成员企业组成，每个成员企业都是独立法人，都有独立的经营权和资金使用权，而企业集团的资金管理是建立明确的产权关系和集团内部的契约关系，这种架构中资金管理作用难以充分发挥。各成员企业出于自身利益考虑往往不愿将资金管理权上交给集团总部，集团总部一般是只有管理职责，没有具体的业务，也很难直接支配成员企业的资金。主观原因是企业集团管理者通常认为财务部的最主要的工作是预算和决算，资金工作不是核心工作，因此在资金管理工作的投入较少，集团财务部门的管理者往往只关注预算考核指标，认为集团资金供应充足，不出现短缺即可，忽视了资金的使用效率。

（二）企业集团资金管理缺乏有约束力的指标目前集团企业对子公司财务管理的主要形式是下达预算指标，通过预算来对子公司的经营目标提要求，从而实现对子公司的经营管控。目前来看，我国企业集团总部对其子公司的预算指标多为发展类的指标，如营业收入、利润总额、经营活动现金流等。这些对企业做大、做强起到了导向作用，但企业集团的发展也需要大量的资金推动和维系，企业集团势必会大量融资，造成带息负债的攀升，资金风险也会相应增加。但目前企业集团的资金管理还是停留在分析带息负债的规模以及子公司融资方式的选择和审批方面，对子公司的管理主要是通过银行账户审批、融资方式审批方面，日常没有形成全面的资金管理考核指标，这样就造成了对子公司的资金管理流于形式，也没有形成闭环管理。

（三）企业集团没有形成现代化的资金管理方式所谓现代化的管理，就应该是高质量的管理，应该做到全流程、科学化、精细化。资金管理的起点应该是企业融资方式的选择，在确定融资方式后集团才有授信管理、银行账户管理等后续管理事项。目前一些企业集团没有集团统一授信，银行的账户管理流于形式，没有和后续的融资方式结合起来，也没有对集团内企业资金管理的评价体系，管理流程脱节或松散。由于一些历史原因，企业集团内各个子公司的管理模式存在着较大的差异，一些子公司没有自己的资金管理制度，甚至一些子公司的资金管理制度与集团的制度相冲突，没有完备的制度，就无法实现管理的科学化。由于企业集团的特点导致集团资金管理主要是针对集团整体的资金管理数据进行分析，但资金风险往往是体现在某一笔融资里，粗放型的管理会使一些资金风险无法提前显现，因此精细化的管控显得尤为重要。

（四）企业集团的组织架构加大了资金管理的难度企业集团最显著的特点就是企业的层级多、多元化，我国有的大型企业集团的产权层级甚至达到了10级，企业集团的管理权限一般是按照股权来确定的，因此集团总部的有关资金管理的要求需要逐级下达到成员企业，增加了很多时间成本，影响了管理的效率。另外，企业集团层级较低的子公司存在闲置资金碎片化的问题，集团总体上资金规模较大，但某个单一的企业账面资金并不多。如某世界500强企业，2019年年底成员单位有1,000余家，平均每个企业货币资金仅有0.62亿元。企业集团往往经营业态较多，一个集团中有的子公司属于资金推动型的企业，有的属于资金充足型的，资金推动型的企业缺钱，需要融资，资金充足型的企业需要通过投资产生收益，如何有效的配置资金成为难题。

（五）国家信贷政策对集团资金管理提出了更高的要求近些年，国家信贷政策调控的力度加大，监管部门会在宏观环境变化时对信贷政策实施逆周期调节，这将直接影响企业的融资成本。另外，我国企业融资渠道更加多元化，除了传统的银行贷款，还可以通过发行债券、资产证券化、应收账款保理、押汇等多种方式获得融资，而一些融资形式中又出现了一些创新的金融产品，如一些企业应收账款规模较大，为了加快资金回笼会在银行开展应收账款保理业务，应收账款保理业务按照银行有无追索权又可分为有追和无追。在发行债券方面，除了企业债、公司债、短期融资券、中期票据之外，一些金融机构推出了永续债，这种债券属于权益类债券，不增加企业的负债，还有些企业选择发行可转债。一般企业集团都有多种融资方式，融资方式的多元化为企业提供了更多的选择的同时也增加了管理的难度，一旦有误，轻则增加企业融资成本，重则影响整个集团的信用。

（六）企业集团资金管理与财务管理、会计管理衔接不紧密我国企业财务管理是依据财政部颁布的《企业财务通则》来对照执行，会计管理是依据财政部颁布的《企业会计准则》来进行会计核算，财务管理和会计管理都能依据主管部门的制度指导日常工作，对于企业集团资金管理来说，资金管理工作难以在企业资产状况、经营成果、现金流量相关报表中体现。

三、企业集团资金管理工作的具体措施

（一）提高企业集团相关人员对资金管理工作的认识首先应该提高集团决策层对资金管理工作的认识，集团决策层是集团战略的制定者，集团决策层对资金管理工作的重视程度直接决定了集团资金管理工作的水平，集团董事会可每年度听取集团的资金情况汇报，对下一年度资金管理工作明确方向。对于体量大，资金管理工作复杂的企业集团可考虑成立资金管理部或财务结算中心，统筹集团资金管理工作。集团财务部门负责人应该把资金管理放在战略的高度看待，一方面对集团的资金情况做到年规划、季评估、月分析、周统计，对集团资金的最新情况有全面的了解；另一方面要求集团内达到一定规模的企业财务部应安排专人负责资金管理工作，建立企业集团资金管理工作沟通渠道，定期组织集团内的资金管理人员学习最新的融资方式，提高集团内资金管理人员的业务水平。

（二）完善资金管理的指标体系集团化企业的特点是成员企业多、层级多，集团总部对子公司的财务管理主要体现在下达预算指标、合并报表、组织决算以及开展绩效考评等方面。预算和决算是集团企业每年的常规工作，在预算和决算中会汇总子公司的大量会计信息和财务数据，其中也包括一些资金方面的数据，如带息负债规模、融资方式和融资成本等，集团的资金管理应该充分利用好这些数据。一方面，应对数据进行分析和测算，尝试将资金类的指标如带息负债比例、资金成本率等指标纳入对子公司的预算指标中，通过预算指标这个企业管理的抓手来开展资金管理工作。另一方面，通过分析决算中子公司上报的如带息负债表、担保情况表等来对整个集团的资金情况进行全面的总结，发现资金管理的问题并提出相关建议。

（三）实现集团资金的精细化管理集团企业子公司层级多，不同层级的企业经营状态都不同，如果在集团总部层面制定适用全级次的资金管理制度，可操作性不强。因此想要实现对不同企业的科学化管理，就需要有相应的制度做保障，使每个企业的资金运转都有章可循。集团总部应定期对子公司的资金管理制度进行汇总和梳理，没有资金相关制度的应督促子公司制定相关制定，有制定但不合理或者与上级公司制度有冲突的应尽快修改。如果集团内所有公司都能按照制定的制度开展资金管理工作，那么集团内企业的资金风险都在可控范围内。充分利用大数据配合集团资金管理。据统计，现代企业的所有数据有70%是财务相关数据，因此用好数据就成为管理的关键，对于集团化企业资金管理来说，可通过建立资金数据填报系统定期统计全级次子公司银行存款、金融资产、银行借款、发行债券、保理、资产证券化等融资情况明细表，明细表包括融资的金融机构、期限、到期时间、利率等信息。对相关信息进行分析，找出各子公司借款、存款的主要特点，找出可以优化的明细，或者将近期有存贷款到期的子公司的相关明细信息提供给集团财务公司，由财务公司与相关子公司进行续贷的沟通和办理，形成子公司存贷款优先选择集团财务公司的导向。或对于现金流充足的集团企业，集团的资金管理的重点是集团资金的配置，对于通过举债推动企业发展的集团公司，资金管理的重点是通过各种融资方式形成的带息负债管理。

（四）建立统一的集团资金管理平台常见的集团资金管理平台主要有资金池、财务结算中心、财务公司。企业集团应鼓励集团内上市公司建立内部资金池，内部资金池的使用应该有严格的流程并且奖惩分明，将资金池建设成为上市公司内部资金的集中平台、监控平台、使用平台。集团成员企业大部分都在同一城市的集团都有必要建立财务结算中心，财务结算中心属于集团资金管理的职能部门，不以盈利为目的，为集团成员企业办理资金融通和结算。目前成立集团财务公司已经成为集团化资金管理的新的趋势，符合成立财务公司的集团应该积极争取。通过集团财务公司，一方面可以有效提供集团内资金的使用效率，减少了集团总部资金管理部门的资金配置的压力，另一方面能够降低整个集团的杠杆，避免集团企业出现存贷双高等问题。

（五）采取积极措施应对国家政策及市场的变化在经营过程中，企业集团应当积极关注市场环境发生的变化，并根据变化做出相应的调整，使企业集团的发展与市场的变化相适应。如在国家逆周期调节过程中，企业可适当进行低利率的融资，在债券市场利率走低的情况下，企业可选择发行债券筹集资金，对于一些创新的融资工具，企业集团应该充分论证可行性及潜在的风险，指导子公司选择。对于应收账款保理等业务，首先，要认识到应收账款保理业务其实质是一种利用未到期应收账款作为抵押以获得资金的一种融资方式。因此，原则上应当是在有融资需求的情况下，才开展这种业务。开展应收账款保理业务，一要看是否有真实的融资需求；二要看保理成本是否合算；三要看是否有改善财务报表的需求。集团企业应在保理使用条件、会计处理等方面进行统一的规范。对于资产证券化业务，集团可探索在集团层面或者主要子公司进行统一开展，从而降低融资成本。

（六）加强资产负债表中的资金管理现代企业集团的财务状况都集中在资产负债表、利润表、现金流量表中体现，粉饰利润表往往容易造成集团经营成果的失真，因此三张报表的管理应该更加强调对资产负债表的管理。流动负债与流动负债的差额就是营运资金，资产负债表右边的短期借款、一年内到期的非流动负债、其他流动负债、长期借款、应付债务是企业集团带息负债的主要构成，应该按月监控这些会计科目的环比、同比、与预算比、与年初比。找出变动异常的原因，并且将集团重点子公司进行横向比较，将负债管理出色的企业作为标杆，供集团内其他子公司学习借鉴，资产负债表的带息负债管理好了，企业的债务风险就能大大降低。

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作者：余锐 单位：中国医药集团有限公司