会计师事务所质量管理能力提升思考

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2020年11月，财政部印发《会计师事务所质量管理准则第5101号——业务质量管理》等三项准则，旨在指导会计师事务所建立健全质量管理体系，提高会计师事务所质量管理能力，推动事务所提升审计质量，防范审计风险。中国注册会计师协会也在2020年开展了“质量管理提升年”主题活动，将提升行业质量管理能力作为年度核心工作开展。完善的质量管理体系有利于夯实行业高质量发展的基石，促进行业更好服务国家建设、更好融入推进国家治理体系和治理能力现代化的新征程。本文从事务所质量管理体系的角度，试述提升会计师事务所质量管理能力的措施。

一、贯彻风险导向理念，落实风险评估程序

风险评估程序是审计工作的起点，是设计和实施针对评估的重大错报风险采取的应对措施的基础。风险评估程序是否到位直接体现了事务所质量管理能力的高低。一方面，要扩展风险导向思维，把审计的视角扩大到经营环境、财务状况、发展前景等与企业生产经营活动有关的方方面面，从传统意义上仅是针对账簿记录进行的就事论事的审计，转变为综合运用询问、观察、检查、分析程序等各种方式方法的审计。另一方面，要加强风险评估培训。风险评估更多的是经验之谈，来源于职业判断的积累，并不是将准则教条式的简单堆砌。培训应当侧重于实务讲解，通过分析典型案例将风险评估程序串联起来，讲究实操性，达到学以致用的效果。就事务所外部而言，监管部门应当将事务所风险评估程序的执行情况作为监督检查的要点，督促事务所绷紧风险导向这根弦，严格执行风险评估，避免程序千篇一律和“模板化”。

二、树立质量导向文化，营造质量至上氛围

尽管不同事务所的企业文化均有其个性化的一面，但都应该囊括质量至上这一旗帜鲜明的的行业信条。通过强化员工的质量意识，指导员工的经营行为，这对提升事务所质量管理能力大有裨益。一是领导带头秉持质量观念。领导的风格往往决定了事务所的文化，尤其是中小型机构，如果权力高度集中，容易形成一言堂的局面，一旦负责人为了经济利益作出激进决策，将导致质量管理失控。因此，领导层应当以身作则、率先垂范，带头遵守质量管理体系中的各项政策和程序，不得干扰项目组按照职业准则的要求执行业务和作出职业判断。二是明确企业发展战略目标。企业文化归根结底是为战略目标服务的，通过制定事务所不同阶段的发展目标，指引前进方向，可以增强员工的历史使命感、集体荣誉感、职业认同感，激发员工热情，凝聚团队力量，以质量促业绩，最终实现量质齐升。三是严格实施责任承担机制。事务所应当建立质量管理问责制度，明晰不同岗位人员对质量管理体系承担的责任，做到赏罚分明，尤其要加强对管理层的监督制约，将权力“关进笼子”，并且严格执行，避免制度流于形式，成为一纸空文。

三、践行职业道德规范，维护独立公正形象

职业道德规范作为注册会计师内心遵循的一杆标尺，指导和规范广大从业人员的行为。但是，少部分注册会计师职业道德意识不强等问题依然存在，侵蚀了事务所质量管理的成效，必须及时纠正。一是建立定期轮换机制。为了防止长期为同一家审计客户提供服务导致与该客户产生密切关系，事务所内部层面应当建立关键审计合伙人定期轮换机制，防范可能对独立性产生的不利影响。被轮换的关键审计合伙人在冷却期内不得负责领导或协调会计师事务所向审计客户提供的专业服务，或者监督会计师事务所与审计客户的关系等，做到实质上的轮换。二是完善行业信用档案。扩大行业诚信档案信息采集面，将泄露涉密信息、夸大业务能力、恶意诋毁同行等违反职业道德规范的行为也纳入诚信档案，警示从业人员恪守职业道德底线，提升行业诚信水平和社会公信力。三是加强内部廉政建设。在审计过程中，客户可能出于左右审计意见的目的而向注册会计师抛出橄榄枝，提供各式各样的利益诱惑，务必引起警惕。一方面，事务所可以建立关键岗位廉政事项报告制度，设立廉政部门作为接收内外部腐败线索以及投诉举报事项的信息窗口，定期召开廉政专题会议，运用行业职务犯罪案例剖析案件成因，从思想上筑牢廉洁“防火墙”，消除腐败滋生的土壤。另一方面，事务所必须健全利益分配机制，合理分配利润，打破特定合伙人的利益与某一审计客户直接挂钩的情况。

四、审慎承接业务项目，跟踪评价客户关系

恰当把握风险与收益的关系是事务所质量管理的永恒主题，必须一手抓好“开疆扩土”，一手抓好风险管控。一是对于变更会计师事务所或曾经被监管机构处罚等存在较高风险的客户，事务所应当设计和实施专门的质量管理程序，包括加强与前任注册会计师的沟通、加强内部质量复核、与相关监管机构沟通、访谈拟承接客户以了解有关情况及相关整改措施等。尤其对于“炒鱿鱼、接下家”的上市公司，要了解其变更事务所的真正原因。二是对于长期服务的客户，事务所要关注内外部环境变化对管理层、治理层诚信以及客户经营情况可能产生的影响。倘若获取了某些信息，且如果在接受业务前已经知晓该信息可能影响承接决定的情况下，必须采取措施消除影响，否则应当考虑解除业务关系。三是对于从其他会计师事务所转入的人员带来的客户，事务所应当重新执行与客户关系和具体业务的接受与保持相关的程序，将其作为新客户来看待，防止高风险业务通过此类方式进入事务所。四是对于法律法规强制要求接受的业务，若事务所在正常履行业务承接前的相关程序后决定拒绝承接，则事务所应当考虑投入充足审计资源，详细进行信息披露，将风险尽可能降到最低。

五、充分参与业务全程，及时解决意见分歧

项目合伙人必须跟进业务各个环节，对项目组进行指导和监督，第一时间排查问题苗头，对症下药纠正错误，从而提高事务所质量管理能力。一是统盘考虑业务全局。项目合伙人无须事必躬亲，但要做到适时跟进项目，掌握项目进度，合理运用职业判断，始终保持职业怀疑，就疑难点与项目组交换意见，确保团队业务执行过程平稳有序。二是妥善处理意见争议。项目组成员的背景经验存在差异，针对同一事项可能呈现不同的看法，也会出现棘手问题无从下手的情形。当面临困难或者有争议的事项时，项目组应当进行内部讨论，交流信息、分享见解，并按照达成的一致意见执行。必要时可以考虑咨询专家的意见，确保所执行项目在分歧解决后再出具业务报告。三是形成完整审计记录。审计工作底稿是保护注册会计师的最后一道屏障，当事务所面对质量检查或者责任认定时，审计工作底稿能够提供书面证据，证明事务所是否按照审计准则的规定执行了审计程序。因此，审计工作底稿记录务必全面细致，列明思考判断过程，体现审计工作思路，做到执行留痕、有迹可循，避免“执行多、记录少”而被认定为审计程序执行不充分。

六、优化配置审计资源，合理分派业务项目

通过运营有限的资源获取最大的效益，这是事务所具备高质量管理能力的体现。一是组建专业团队。招聘具备较强逻辑推理能力的员工，把好“入口关”。吸纳经验丰富的业务骨干夯实团队基石，通过师徒传帮带的形式培养年轻员工，以老带新，言传身教灌输审计思维，促进成长，逐步建成配合默契、团结融洽的专业队伍。二是建立工时系统。开发工时管理软件，记录全体员工完成不同类型项目所需要的时间，尽量细化到每一个审计阶段，并随着业务开展不断更新完善。借助工时数据分派具有相应专业胜任能力和技能的团队执行业务项目，有助于提高项目组与所分配任务的配比度，同时为业绩评价提供支撑，杜绝“磨洋工”现象。三是畅通晋升通道。事务所应当制定并实施晋升计划，设置具体晋升条件，兑现达标人员，让优秀后备人才“看得见、摸得着”，打通上升通道，激发干事热情，为事务所可持续发展注入新鲜血液，有利于健全事务所的内部治理结构，遏制人才断层。

作者：孙杰 单位：浙江省注册会计师协会