某科研院所知识管理实施改进策略

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摘要：知识管理已经成为企业管理的重要手段，对推动企业的发展，促进企业形成核心竞争力发挥着至关重要的作用。本文以某国有大型科研机构为研究对象，通过分析其知识管理建设中存在的问题，结合国内外知名企业的知识管理建设的典型特征，提出研究所知识管理的改进思路和方案。

关键词：知识管理知识共享知识管理体系知识管理实施

0引言

知识管理自产生以来，对它的理论和应用研究就始终受到重视。用知识管理的思想和理论指导企业的建设和发展，这对于知识管理和企业将是双赢的局面。目前，虽然很多企业开展了知识管理的建设工作，但基本上都是各自为战，这些个案成功的范例是少之又少，即使鲜有取得了一定效果，也并不具有代表性，难以作为成功的经验进行推广。可以说，知识管理在企业的应用仍处在摸索、尝试阶段，而知识管理能够在企业战略决策等过程环节中发挥重要作用，其应用研究和实践仍任重道远。

1国内外研究现状

1.1国外研究现状

美国生产力和质量中心（AmericanProductivityandQualityCenter）把知识管理定义为组织的一种战略，它的宗旨和思想就是人和知识在合理的时间、特定的地点的匹配程度，通过知识和人的交互，指导实践并助推组织成功。微软公司比尔•盖茨曾指出，知识管理把企业变得更加智能化，其核心或主要方向是提高智商。所谓企业智商，可以理解为企业内部部门、员工的“知商”，个体的“知商”，更容易表现为整个企业或者组织的智商，也可以理解为知识的分享和吸收程度。21世纪初的调查统计表明，国外企业已从知识管理理念认同的同时，开始实施知识管理，68%的企业已经应用或正在建立知识管理，约13%的企业在开展需求分析，知识管理项目的投入逐年增加，如惠普、微软、麦肯锡等都是知识管理实施成功的典范。另据调查报告显示，支持知识管理系统建设的文档管理、数据库挖掘及群件技术已得到很好应用，知识在人工智能方面的应用还需进一步的发展和研究。

1.2国内研究现状

国内知识管理的研究虽然起步较晚，但发展较快，各种思想和理论如雨后春笋般地萌生。邱均平教授指出，知识管理的研究不仅涵盖理论研究，在社会实践和企业管理中，更注重其应用研究；理论研究促进其体系更加完备，应用研究更具有现实价值。在这些研究的基础上，知识管理已经在国内的企业中应用。根据2012年中国知识管理中心（KMcenter）和中国人民大学的问卷和实地调研表明，在受访的65家企业中，民营企业和中小企业的知识管理需求更为旺盛，但仍由68%的企业尚未进行知识管理规划，文档如何保存仍是企业的首要关注，而如何对它们进行有效利用却思考甚少，知识管理系统未与实践结合仍是普遍问题，同时，知识管理专业人员相当欠缺。

2某科研院所知识管理实施现状分析

2.1某科研院所知识管理的实施内容

某科研院所成立了由信息技术部门牵头，档案部门参与的知识管理实施小组，对知识管理的对象进行了界定，包括显性知识的编码化，隐性知识的显性化，实现知识共享；拓展渠道，加强知识的交流；利用搜索工具，提高知识查找的效率和便捷程度。知识管理实施内容主要有：依托档案管理系统，汇编分门别类的资源库和专题库；开发知识管理系统，主要关注点是知识及共享；建立内部网络论坛，开展了经验交流和总结；加强培训并建立了导师带徒制度。

2.2某科研院所知识管理实施效果调查

为评估该研究所知识管理的实施效果，通过发放问卷的形式对其知识管理现状进行调查。问卷由两部分组成，一是研究所人员的基本情况和知识水平构成，主要是了解不同人员结构对于知识管理的认识；二是从四个维度（人员维度、知识维度、系统维度、管理维度）进行问卷设计，调查员工对知识管理的分享意愿、积累和利用情况，内部知识获取难易度，知识管理系统的效用度，制度运行和组织保障情况。根据回收的有效问卷的统计结果发现：研究所内部经验和技能交流渠道已比较畅通，知识转化和吸收效果明显，近七成受访者表示经常参加内部培训或经验交流，认为培训或交流对自身有较大的帮助；知识管理的概念已经在员工的头脑中形成，在工作中自主或不自主地积累、共享知识。逾六成员工表示在承担新的工作任务时，难以借鉴到以前的工作成果，约半数员工认为在日常工作中想要获得所需的知识并非易事；三分之二的受访者认为仅依靠知识管理系统并不能满足自己的知识需求，还需要通过不同的渠道去搜集资料；超过八成的受访者认为并没有通过知识分享获得奖励或晋升，九成左右的受访者表示研究所的知识管理缺乏制度建设；另外，仅5%的员工表示本部门有专人负责知识管理工作。

2.3某科研院所知识管理存在的问题

2.3.1知识管理推进后劲不足

该研究所的知识管理建设仍处于初步阶段，通过借鉴或学习同类兄弟单位知识管理的经验，取得短暂的效果；但由于未对知识管理建设体系进行顶层规划，无明确的知识管理建设架构，缺乏相应的制度保障，阶段目标和对照准则尚未制定，导致研究所的知识管理推进后劲严重不足。

2.3.2知识管理系统功能缺失

该研究所在2006年左右已基本实现了办公自动化和三维设计等，研究所各类信息系统齐全，且多数系统创建或完善于2010年前，系统架构方式不同，由于未考虑构建统一的知识管理平台，研究所各业务系统之间无集成，形成孤立局面，再加上知识管理技术的运用有限，制约了知识管理系统的应用效果。

2.3.3知识的共享分散

数据管理系统和数据库呈现多头化特点，因而研究所的显性知识的存储较为分散，知识的有效利用和准确性受到影响。员工的分工细化，造成员工只关注自己的专业范围，知识盲区现象突出，隐性知识未能有效地挖掘，有经验的专家离职或退休后，这部分知识随之流失，知识共享不够。

2.3.4知识管理激励不足

由于缺乏对知识分享的量化考核，员工分享的知识质量参差不齐，无形中挫伤了那些“少而精”的知识分享者；内训师机制与晋升技术专家挂钩，所能晋升的人数毕竟有限，知识激励的覆盖面太窄。由于知识激励的制度不够完善，手段单一，知识激励并没有真正有效地落实，知识的传播和分享逐渐沦为形式。

3国内外知名公司知识管理实施体系分析

为改善该研究所知识管理建设效果，笔者通过对华为、德州仪器、青岛啤酒等三家公司的知识管理体系进行对比，归纳出国内外知识管理建设卓有成效的公司，其知识管理体系具有鲜明的特征。

3.1知识管理与企业战略或核心业务流

程的有效结合华为公司提出知识资本化，把知识看作资本，知识管理的目标与企业经营目标高度融合；德州仪器利用知识获取情报助推企业战略调整；青岛啤酒将知识进行经营，销售的不只是啤酒，承载了知识和文化的内涵。

3.2知识管理实施有明确的组织或体系

从上而下推进青岛啤酒公司成立了专门的KM管理组织，既有管理委员会和推进小组全面把控，又有KM专员在发挥作用；华为公司也成立了专门的知识管理运营团队，德州仪器公司组建了最佳实践办公室。

3.3信息技术在知识管理建设中的全面应用

华为公司采用sharepoint集成所有软件，形成非常完备的电子流程系统；并建立了sociax知识管理系统平台；青岛啤酒公司利用信息技术搭建了50多个知识频道，以满足数以万计的知识在频道中共享和传播。

3.4知识社区或共享社区的及时建立

华为公司建立了共享社区，每天有大量的群组在社区进行交流，更新大量的知识；德州仪器的TIE2E社区，其作为全球电子工程师的讨论和交流平台，覆盖面更加广泛，聚集效应更加明显，其更是能够有效地获取的企业之外的大量知识，达到“他山之石，可以攻玉”的效果；青岛啤酒建立知识频道，开展知识共享。

3.5知识激励手段丰富有效

华为公司对知识型员工进行培训及考核，就是知识激励的有效手段；青岛啤酒公司专门建立了KM激励制度，给予知识贡献专项奖励、KM宣传激励、职业通道晋升发展与知识管理评价体系相结合等多种激励手段。

3.6知识管理过程有效评估

通过评估，才能衡量出之前工作的效果，也对目标制定的是否合理以及有无必要进一步调整做出合理的判断，因此，评估是知识管理建设中不可或缺的手段。如德州仪器的TI-BEST评估过程，为公司的发展方向及时提供决策依据。

4某科研院所知识管理实施改进思路

知识管理在该研究所的实施必须以知识管理建设现状为基础，服务研究所发展目标，因此，该研究所知识管理建设的目标就是要以研究所的知识资源为基础，构建面向产品研制的知识工程系统，促进研发知识融入研发流程和研发活动，使知识能够驱动产品研发的整个过程，提升企业的核心竞争力。

4.1建立研究所知识资源中心

4.1.1形成完整的知识分类体系

基于研究所核心业务流程，挖掘流程节点中的知识点，建立不同层次的知识体系。该研究所在多年的技术研究与设计过程中积累了大量的信息，如技术报告、试验数据、图纸、工具软件等，统筹分析所有信息资源，盘点其中可以作为研发知识的部分资源，形成知识资源分类。

4.1.2实现知识资源的聚集管理

根据知识存在形态制定相应的聚集流程：文档、数据和系统等形态的知识，通过链接集成、界面集成、接口集成、数据库集成等方式，在保证既不破坏系统原有应用、管理模式的情况下，将知识纳入知识管理系统中进行管理和展示；对自研软件和软件脚本进行封装，提高易用性和可移植性，纳入知识管理系统管理和应用；对隐性知识的聚集管理，采用填写知识模板的形式，由设计人员完成知识模板的填写，将隐性知识转化为以文档形式存在的显性知识进行管理。

4.1.3建立分门别类的知识库

综合目前技术研发与产品研发过程中产生和应用的研发知识情况及设计人员对知识使用的情况，重点建设五大类的基础知识库：经验、参考、规范、数据、工具，后续根据知识管理的发展再扩展其他符合需要的专门知识库。

4.2知识与研发核心业务流程相结合

知识管理在企业能够发挥作用的基本条件就是要融入到企业的业务流程中去，不与企业核心业务相结合的知识管理，就会成为无根之木，无源之水。

4.2.1研发流程梳理

研发流程的梳理要遵循几点要求：研发流程要反应设计活动的真实情况，同时还应控制其颗粒度，保证可执行性；适应工作项目的灵活性、扩展性需求，能够根据需求对已有的研发流程进行扩展、修改、删除；对于稳定并经过审核的研发流程，能够与知识、专家关联，通过关联扩展知识的工程性应用，更好地为工作项目服务。

4.2.2研发流程管理

研发流程的分类：根据工作项目的型号、阶段等业务维度来对研发流程进行管理。建立好型号和阶段分类后，将研发流程构建在对应的分类中。研发流程的管理：在知识工程系统中构建研发流程，包括WBS节点的创建，节点属性的描述，节点关系的组织，叶节点（工作项目）的设置。研发流程的展示：基于研发流程的树状结构以及工作项目间的关系，将研发流程以图形化展示，便于用户对研发流程的理解和操作。研发流程的审核：将研发流程提交给指定专家进行评审，只有通过评审的研发流程才能进一步为更高层面的应用提供基础。

4.2.3研发流程与知识关联

根据知识和研发流程的属性，将有业务关联的知识推荐给对应的工作项目，建立工作项目与知识的关联。研发流程与知识的关联可以通过自动关联和手动关联两种方式实现。自动关联即建立研发流程和知识的关联，自动推荐给用户，实现关联分析的自动化；手动关联即用户能够根据实际情况灵活地设置知识和流程的关联。

4.2.4结合研发流程的知识推送

此形式的知识推送与用户设计研发活动结合紧密，主要用于设计过程中的知识参考，其优点在于实现设计过程中知识与设计任务的精确对应，使设计过程准确快捷地获得需要的知识。用户在进行某个工作项目的工作时，需要获得知识时，可通过知识工程端或漂浮工具条搜索找到对应工作项目，系统会将该工作项目所包含的知识按分类推送给用户进行参考使用，解决工作任务中的问题。

4.3重构知识管理系统平台

优化后的系统平台分为四个大的层次，分别是：支撑层、数据层、服务层、显示层。支撑层为整个平台系统提供操作系统、应用服务器、数据库、文件服务器等方面的基础支撑；数据层为整体平台提供数据基础，通过内嵌的通用支持库、本体库、数据知识库等内部知识库，和集成的专利、情报、兰台、标准、标准件等外部知识库，将研究所内现有的知识资源统一管理；服务层为整体平台提供功能服务；显示层为整个平台提供应用交互界面。新的知识管理平台建成后，将为三类主要角色（知识应用者、知识管理者、研发管理者）提供不同的应用支撑。

4.4建立完善的管理和运行机制

企业的知识管理建设，离不开有效的管理和运行机制，有效的保障是工作得以顺利开展的必备条件。

4.4.1组织建设

完善的组织是知识管理建设的强力推手，这种组织具体化后，就是体现在知识管理团队的建设方面。知识管理团队应该有顶层策划者或者称作决策机构，如知识管理委员会；决策和政策，甚至战略的落地需要有执行，推动和实施应该是该部门的主要职责，譬如知识管理部；业务部门是该组织中的最基础环节，配合和参与是主要工作。

4.4.2制度建设

管理制度的建设可以分两个步骤开展。建设初期，应着重从知识管理的建设原则、组织机构及岗位职责等方面，围绕知识的流程来建立制度，作为依据性的制度应优先建设，涉及知识的操作层面的制度应紧随其后，比如知识分类、获取等。建设中后期，许多经验得以总结，实践得以验证，有两个方面的工作需要开展，一是对原有制度的补充和完善；二是将一些做法或者经验固化下来，形成新的制度，比如关于知识贡献的考评和激励。总之，管理制度的建设也需要循序渐进，逐项推进，才更能体现出制度的指导价值和约束力度。

4.4.3文化建设

文化建设与知识管理本身就是相互渗透的，两者之间其实存在着作用力与反作用力。文化有强大的包容性，它欢迎并鼓励知识管理思想在企业内部的传播，文化助推知识管理在企业的成长；知识管理建设形成体系，造就了知识共享和学习的氛围，知识创新也就成为必然，这种良性的体系在企业内部形成了新的管理文化，拓展和丰富了企业的文化内容。知识管理的文化建设可以通过调研访谈、问题分析、结合战略规划提出文化建设口号、形成文化促成方案等方式开展。

参考文献：

[1]AMT.中国企业知识管理应用白皮书[J].AMT，2012.

[2]比尔•盖茨.未来时速[M].北京:北京大学出版社，1999.

[3]邱均平等.知识管理学[M].北京：科学技术文献出版社，2006.

[4]陈劲，王如富.知识经济与企业核心能力的培养[J].中国软科学，1999（3）：77-79.

作者：李崇 单位：中国直升机设计研究所