员工职业道德素养的扩散机制与治理对策

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摘要:我国企业中员工的道德失范行为非常普遍，给企业造成了很多负面影响，企业在治理这些行为的过程中存在诸多困难。本文认为道德失范行为的扩散化是造成以上问题的重要原因，基于此，对影响员工道德失范行为扩散的原因进行了解释，并提出了治理策略。

关键词:道德失范行为；伦理气候；人力资源实践

道德失范行为是指对他人或组织有害，是社会道德和组织规则所不能接受的行为。员工的道德失范行为是指员工在工作中所从事的违反道德准则的各种行为，既包括员工的信息欺骗、泄漏组织机密等较严重的行为，也涉及迟到、早退、工作期间聊天等程度较轻的行为。道德失范行为不同于反生产行为和反社会行为，后两种行为的后果更为严重，往往是员工主观上的故意行为。相反，道德失范行为不一定是员工蓄意而为之，绝大多数情况下是在组织环境影响下的“无心之举”。在我国，员工从事道德失范行为的现象非常普遍，这种行为对组织的绩效水平和可持续发展会带来不可估量的损失。令人遗憾的是，这种行为不但屡禁不止而且已成为企业界见怪不怪的现象。很多时候，这种不正常行为已成为员工心目中的“正常行为”，大家彼此之间心照不宣，从事这些行为不再让人感到羞耻。正是由于这种集体自尊的丧失使道德失范行为急剧扩散却难以治理。所以，如果要对道德失范行为进行有效治理，必须要清楚地了解影响这种行为扩散的相关要素。

1影响员工道德失范行为扩散的要素

当道德失范行为由个体层面上升为群体层面时，人们就会对这种行为习以为常，员工之间的“共谋”和“搭便车”成为组织的常态。在我国企业中，道德失范行为往往从个体的行为开始，通过扩散和凝固而成为群体甚至整个组织的行为，进而经过社会嵌入过程而成为组织文化的一部分。在治理过程中，很多遏制措施之所以不能成功，主要原因在于道德失范行为在组织文化中强大的嵌入性和扩散性。针对员工的道德失范行为的扩散性问题，下面分别从五个方面对道德失范行为的扩散机制进行讨论。

1.1员工心理上对失范行为的“合理化”

合理化是指新的思想得到辩护而证明是正确的。企业中道德失范行为的合理化是指该行为被员工认为是理所当然的，以至于赋予这种负面行为以价值。失范行为的合理化往往是个体心理上的自我欺骗。欺骗的动力包括经济性追求、从众心理的需要等。首先，根据犯罪学的理性选择理论，自我欺骗的动力来自人们对经济利益的追逐。个人会事先对自己不良行为的成本和收益进行评估。成本包括自身的能力、计划以及所需要的时间等，收益主要包括自己从这种行为中所获取的物质利益和精神上的满足等，当员工发觉收益大于成本时，很可能将这种行为正常化。另外，管理者和同事的宽容、组织监督不力、惩罚过低等也常常使道德失范行为在经济上变得合理。其次，从众心理的影响。从众心理是个人的观点与行为由于群体的引导和压力而向着同一个方向变化。由于中国文化的传统性和中国人的集体主义倾向，从众现象在中国非常普遍。员工从心理上把道德失范行为合理化可以更加容易将自己的行为推销出去，在团队中得到其他成员的认同。当同事从事道德失范行为时，员工为了遵守团队规范或害怕被别人排斥也容易产生从事不当行为的动机，尤其组织中大多数员工都实施道德失范行为时，这种行为很容易在群体中被合理化。比如当其他同事都在聊天之际，自己却埋头工作就显得太过“另类”。就这样，通过个人积极的幻觉和集体共谋，道德失范行为在集体心理上得以合理化（Erale等，2010）。道德失范行为的合理化使员工从心理上认同了这种行为，这种心理一旦形成往往很难纠正。一旦不遵守组织规范成为组织常态，它甚至会成为组织奖励的象征，从事这种行为可能有助于提高个人的地位、自尊等，如果这种行为偶尔还会给组织带来某种好处的话，个人还戏剧化地成了组织的功臣，其“积极效应”就更为显著。尤其是这些人由于不遵守组织规范而获得名誉和声望，他会在更高的位置上为其他人树立典范，最终加剧了道德失范行为的合理化进程。

1.2组织“潜规则”的鼓励

组织中员工的任何行为都具有制度规则上的逻辑性。Misangyi等（2008）发现群体或组织可能通过制度化的信仰和结构来使道德失范行为制度化，如果没有组织内部或外部的及时阻止，这种道德失范行为会借助惯性的力量不断发展，最后失范行为往往在没有充分考虑其适宜性和有效性的情况下成为组织的正式规则或“潜规则”。失范行为演变为“潜规则”是员工心理上正常化的进一步恶化，使这种行为获得了制度上的许可。所以，如果群体的“游戏规则”本身就是不道德的,那么更多的员工将在“潜规则”的纵容下表现出不道德行为。行为的制度化使最初的道德失范行为逐渐嵌入在组织结构和作业流程中。随着时间的推移，失范行为会成为组织记忆系统的一部分，变成员工无意识的行为。由于制度化的员工行为具有稳定性、重复性和持久性的特征，所以道德失范行为的制度化使得这种行为积重难返。Ashforth等学者对安然公司的研究发现，当组织存在激烈的外部市场竞争时，组织的制度规则往往为不道德行为大开方便之门，领导对道德失范行为也更为容忍，甚至采取鼓励的态度，这导致员工对道德失范行为毫无负罪感。俗话说，“法不责众”，一旦个别人的道德失范行为变成集体行为时，其结果往往是灾难性的。

1.3领导者的示范作用

员工的道德失范行为往往受到其所在组织中领导者的影响。Brenner和Molander对《哈佛商业评论》的读者进行的一项调查显示，组织中对员工道德失范行为影响最大的六个因素中，上司的影响力位列第一。领导者对下属的影响不仅仅是充当榜样的作用，同样也会成为员工负面行为的“始作俑者”。领导作为组织的法人主体，他们是员工道德失范行为扩散化的最大推动力量。在现实工作中，有些领导者为了避免冲突就会对员工道德失范行为采取视而不见的态度，这导致员工变得更加有恃无恐，从事这种行为的动机会进一步加强。另外，如果领导本身就是不遵守组织规范的人，就会产生所谓“上梁不正下梁歪”的结果。根据社会学习理论的研究，员工会观察领导的行为方式并受其影响，如果领导从事道德失范行为，其行为就会很快被下属效仿。下属也倾向于将领导的道德失范行为理解为一种暗示和默许，导致员工有更充分的理由对自己的错误行为进行辩护。在领导的影响下，员工道德失范行为也会越来越泛滥，他们对自己的违反组织规则的行为愈加麻木。所以，组织道德失范行为之所以盛行，领导者是难咎其责的。

1.4组织伦理气候的影响

组织伦理气候被视为员工感知到的有关伦理的组织标准与政策，员工会依据这些标准与政策进行工作场所的伦理推理和决策。学界主要把伦理气候分为三个维度，分别为仁慈性的伦理气候、原则性的伦理气候和自私自利的伦理气候。在仁慈性的伦理气候中，员工会了解什么行为是好的，什么行为是坏的。在这样的组织里，帮助他人、维护组织利益往往被看作是一种美德，而损害组织利益和破坏人际和谐的行为是不道德的。其次，在原则性的伦理气候里，员工的伦理行为决策是基于组织的正式规则，员工对组织的规则具有强烈的遵守意识。仁慈性伦理气候和原则性伦理气候都能够降低员工从事道德失范行为的可能性，区别在于前者强调感性的承诺，后者侧重理性的规范。相反，在自私自利的气候环境里，员工会认为组织鼓励自私自利的行为，在做自私自利的行为选择时并不考虑自身行为的社会后果。自私的伦理气候往往催生大量的道德失范行为。另外，对于新员工来讲，组织的伦理气候就是一个“大染缸”，新员工一旦进入这个组织，就可能很快被同化（Palmer等，2008），“近墨者黑”难以避免。新员工通过扭曲的社会化过程而很快认同工作中的失范行为，并将这种行为扩散化。

1.5组织变革的影响

目前，我国很多企业处于转型期，由于组织内外环境的急剧变化，很多企业都在进行或微小或剧烈的变革。在变革过程中，组织既定的规则可能要做出调整，很多员工感觉组织变革使自己的既得利益和未来收益受到威胁，导致员工对组织存在很多不满，即使表面上还在正常工作，其内心却认为自己和组织的心理契约遭到破坏。心理契约的破裂使员工对组织的信任度降低，进而导致员工采取一些道德失范行为来发泄自己对组织的不满。同时，组织变革使原有的组织承诺可能无法兑现，导致员工对组织的投入也随之降低，出现一系列道德失范行为。比如对工作不负责任、敬业度不高，工作中和同事聊天打发时间或上网看报纸等消磨时间。组织变革越不公平，员工的消极行为就会越显著。所以，处于变革期的组织更应该密切关注员工的失范行为并给予恰当引导。

2道德失范行为扩散化的治理策略

2.1严格的制度规范

由于道德失范行为的扩散性，要治理这种行为，仅仅对个别人进行处罚是不够的，必须从制度、环境等方面进行大刀阔斧的改革。组织应建立明确、公正的管理制度并进行有效执行，提高员工从事道德失范行为的成本。人们对组织默认的不道德行为的免疫力是很低的，组织中的伦理行为准则对员工的道德失范行为具有重要的影响。有效的伦理准则不是仅仅起装饰作用的花架子，它必须具有促进组织建立良好的伦理文化并正确指导个体行为的功能。但是，现有的伦理准则已经变为商业机构、政府机构和非盈利部门的例行程序，企业对伦理准则的适用性和执行性都缺乏深入的思考，伦理规则更多成为挂在墙上、喊在口头上的美好愿望，看上去很美。所以，治理员工的道德失范行为就要对制度逻辑进行改革，企业建立新的制度规则势在必行。这种规则不仅仅是暂时的消除道德失范行为，也不仅仅是对现行制度的简单调整，而是要建立关于制度的集体认知。管理者需要对所在组织中员工的一系列失范行为进行细化分析，深入探讨每种行为发生的条件和组织存在的制度性漏洞。当然，组织建立伦理规范要克服一系列的困难。首先，在组织内部，组织结构的复杂性带来的低效率是引致道德失范行为发生的重要力量。对此，员工需要进行组织结构的流程再造，建立扁平化的组织结构，这有助于对员工失范行为进行监管。另外，组织绩效结果导向文化是员工重视结果而忽视日常行为管理的重要原因。对此，组织必须适当调整自身的目标导向，在重视绩效结果的同时，加强组织学习导向的制度建设，使员工从心理上认识到行为和结果对组织发展的同等重要性。当然，严格的管理并不否定人性化，比如员工之所以在工作中聊天，可能是组织并没有给员工安排适当的休息时间、工作场所缺乏健身娱乐设施等。

2.2人力资源实践策略

企业科学的人力资源实践对员工的道德失范行为具有一定的抑制作用。首先，伦理培训能减弱道德失范行为在组织内的扩散,对成年人的培训干预以及实践锻炼有助于减少员工的道德失范行为。在员工的培训中应加强伦理道德的知识培训。在培训课程中,可以安排培训对象到具体的角色情景和道德困境中,通过案例讨论，不断产生新的道德矛盾冲突,并根据企业伦理价值规范积极寻求合理的解决方案。这种培训方式能增强员工对遵守组织规范问题的意识，提升自身的伦理判断能力。此时，即便组织内出现道德失范行为，员工也会主动阻碍这种行为的蔓延和扩散。同时，文鹏等（2010)的研究发现，人力资源管理系统中的评估性考核具有很强的刚性，容易导致员工为了达成目标而不惜违背组织规范,此时道德失范行为的扩散性就会得到强化；相反，发展型的考核有利于提升员工工作的内在动机，让员工更加关注自身技能的提升，此时道德失范行为在组织内的扩散程度就会减弱。因此,为了降低企业内部的道德失范行为的传染性，组织在绩效考核中应减少评估性考核的比重，同时提高发展性考核的力度。另外，组织应该积极建立员工的申诉制度。由于员工正式的申诉渠道欠缺，为了发泄内心的不满，上班时间的聊天抱怨成为其降低心理压力的主要渠道。为此，申诉制度的建立有助于员工排遣其不满情绪，同时组织对于有积极作用的申诉信息还可以给予适当的奖励，从而有助于员工减少工作场所中的道德失范行为。

2.3对道德失范行为及时惩罚

根据以上分析，员工道德失范行为的扩散需要经历一定的时间，在从事这种行为的初期，员工可能也是试探性的，如果在试探期并没有受到及时的惩罚，那么这种行为合理化和扩散化的趋势就会越强，势必给组织治理带来巨大困难。这一原理也可以运用“破窗理论”来解释，如果有人打坏了一栋建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，其他人就容易受到心理上的暗示，纵容更多的人去打破更多的窗户玻璃(Kelling&Wilson,1982)。所以，员工的道德失范行为必须及时予以制止，防止这种行为在组织内部进一步蔓延。

2.4对道德失范行为进行权变管理

在以上治理策略的基础上，为了提高治理的有效性，组织对员工道德失范行为还需要进行权变性管理,进行动态性监测和分类管理。由于员工的道德失范行为在强度和密度上都存在区别，从而导致不同的组织道德问题类型。“眉毛胡子一把抓”的治理方式会导致管理成本上升，带来组织冲突。失范行为的强度是指行为的严重程度，包括对自身以及利益相关者的负面影响。失范行为的密度是指组织中从事道德失范行为的部门或员工的数目，也就是这种行为的扩散程度。LUO提出的组织道德失范行为的分类学理论对于这一问题的解释具有重要的启发价值，如图1所示。在以上分类图中，“疯狂的狐狸”指组织中不同层次和部门中大量管理者和员工从事道德不端行为，导致极其严重的违规行为。美国安然公司、世通公司以及我国的远华集团属于这种类型。这种公司最典型的特征是道德失范行为渗透在整个企业中，甚至连领导本身都不遵守伦理规范，而组织又缺乏强有力的文化和规范来减少不当行为。对于这样的组织来讲，需要建立第三方监管体系，实施严厉的打击政策，对于关键人物进行重罚，甚至让其离开该部门或组织，以免造成“一个坏苹果传染掉一桶苹果”的恶性结果。但总体而言，这种组织较少见到。“漂泊的兔子”指从事失范行为的阶层和员工较少，行为的强度也较弱。在这类组织中，失范行为往往是偶尔和无意识的，并不是结构系统的问题。针对这种情况，组织可以采取及时惩罚和及时教育为主的策略，以避免其进一步扩散。“生病的恶犬”是指道德失范行为的强度较低而从事这种行为的个体来自组织的各个阶层。这种类型的组织确实是“生病了”，因为失范行为几乎已经蔓延到整个组织。造成这一结果的主要原因是领导乏力以及公司结构的不合理。针对这种情况，企业需要进行全面的改革，甚至是组织结构的流程再造。最后，“疯狂的幼犬”是指道德行为主要集中在某一种或少数阶层。严重受贿、作假以及其他非法活动在组织中某一层次非常猖獗。由于“疯狂的幼犬”很可能在组织内部扩散进而成为“疯狂的狐狸”。对此，组织需要实施强有力的治理措施，可以将这种在组织内部曝光，甚至接受社会媒体的监督，以达到“杀一儆百’的效果。

作者：童斌 单位：湖北工业大学经济与管理学院