专科医院人力资源管理论文

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1正视专科医院人力资源管理存在的不足

1.1专业技术职称缺乏机制保障

受传统的观念、政策和其他因素制约，医院专业技术人员的职称评定太过于模式化，职称与工资与各种福利挂钩，都实行终身制，能上不能下，且这些人所谓的职称与实际工作能力并不能划等号，造成了职称的贬值；同时，由于对医生专业技术缺乏科学的考核手段和标杆，使考核太过于注重形式，缺乏竞争激励机制。在某种程度上挫伤了专业技术人员的积极性，导致一些人才人浮于事。

1.2医院盲目的追捧外院医生

在一些医院，放着自己的高素质人才不用，而是热衷于追捧其他医院的“骨干”，即使是一些小手术也过分信任其他医生，却视本院人才而不见，在这种情况下，他们往往厚此薄彼，既不重视本院后备人才的培养，更不重视设备的更新，使得发展趋势呈现恶性循环。

2专科医院人力资源管理的对策途径

十八大报告指出：“广开进贤之路，广纳天下英才，是保证党和人民事业发展的根本之举”，“要坚持党管人才原则，把各方面优秀人才集聚到党和国家事业中来”。国以才立，政以才治，业以才兴。要合理选拔人才，任用好人才，党和国家的事业才有智力支撑。针对上述不足，医院要实现科学发展，必须要进一步解放思想，更新观念，创新模式，全面建立科学、严格、规范的人力管理体系，充分调动医护人员的工作积极性，全面增强医院的核心竞争力。

2.1实现管理队伍职业化

要始终坚持党管干部的原则，当前，我国的卫生改革正逐步向纵深发展，医疗保障体系的形成、患者对医疗服务需求层次的提高，客观上向医院的管理提出新的课题，因此，医院的管理层应该职业化，各级党委政府应严格坚持政企分开，不能插手医院业务和专业干部的任用，不切实际地调配一些根本不同业务的人去担任重要管理层，要注重把有专业技术能力和管理能力并重的人安排到管理岗位。众所周知，综合能力体系的完整构建非经长时间的管理实践和有效学习难以完成。长期把医院管理实践当作副业来对待，形成医院领导任职体系的兼职形式，必然导致医院在经营运行过程中追求短期效益，这将极大损耗原已匮缺的卫生资源，严重影响医院的生存和发展。医院管理队伍职业化，不仅是国外先进经验的总结和应用，也是我国新形势下提高医院管理水平的必然选择。因此，建立医院人力资源管理的机制，运用“人力资源”管理理论进行制度创新，将人力作为医院这台“复杂机器”中的“零件”进行管理，追求“将正确的人放在正确的位置上作正确的事”，并将人力投入作为医院的成本进行控制，以“选人、育人、用人和留人”为重点，结合环境变化因素，设计并调整组织结构和工作岗位要求，并根据岗位工作分析，设定工作标准、工作能力要求、工作环境和工资待遇等，实施员工更新、招聘和选拔。

2.2坚持择优考核机制化

坚持把选优、择优作为医院人才建设的关键，加快推进人才聘用制度建设，着眼于优质元素的引进，重点克服选人视野不宽，知人不全，走群众路线不够的状况。要面向社会公开招聘，在更大的范围内选择比较，择优而取，广泛吸纳各方面人才，切实改变医院管理落后于管理科学发展的局面，切实提高医院的管理水平，通过建立有责任、有激励、有约束的管理运行机制，调动管理人员的主动性、积极性和创造性，同时给医院带来生机和活力。对管理人员的考核评价将给决策者起到直接导向的作用，公正科学的考核机制是筛选、调控机制的基础，科学的评价标准是既要看有无让群众高兴的政绩，又要看是否干实事，还要看是否廉洁。要健全定期考核制度，建立考核指标体系，坚持定性和定量相结合，推行立体型考核办法。要完善人才激励机制。实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配制度，激发各类人才的潜能；对于相关科室重点人才，要在职务晋升、学术活动方面给予支持，在生活条件、经济待遇和身体健康状况等方面给予特殊的照顾；树立推广先进人才典型，发挥示范带动作用；关心人才的政治生活，在政治待遇和提拔重用等方面予以倾斜，提高优秀人才在人大代表、政协委员中的比例。建立竞争择优机制。破除选人用人“论资排辈”、“求全责备”的思想束缚，在人才使用上公开竞争、择优任用；在人事管理上实现科学分类、依法监督；建立员工绩效考核评价体系，实行向优秀人才倾斜的分配机制，努力形成岗位靠竞争，收入凭贡献，晋升靠才干的用人导向。要从现有员工中提拔，可以节约招聘的成本，缩短招聘时间，更重要的是可提高内部员工的士气，鼓励员工努力工作，是对员工最好的激励方法。内部提升的员工，熟悉医院内部的运作和情况，较易应付新的工作，缩短新工作的适应期，提高工作效率。从外部选聘可扩大选任范围，找到更适合的人选，有利于医院的创新和发展，因新加入的员工带来新知识、新技术、新观念、新气息。

2.3注重情感留才人本化

出台引进人才的相关政策，吸引急需的高层次专技人才和各类紧缺人才。要坚持做到招才和引智两手抓，切实制定引才政策，建立“人才特区”，对优秀人才在薪酬、住房、子女就学等方面向优秀人才倾斜，真正做到一流人才、一流业绩、一流报酬，从而使医院成为成为各类优秀人才向往的高地。利用联动共建挖掘现有人才优势资源。要坚持特殊人才引进、院校招聘大中专毕业生、专业人才交流会、网上招聘、面向社会公开招聘等多渠道大力的引进人才，在待遇上给予同等住房公积金、同等工资福利待遇、同等探亲休假政策、同等社会保险、同等职称评聘、同等进修培训等同工同酬政策。建立特殊人才培养政策，可在住房补贴、提供新建学科平台、聘任科室主任、每年享受2次探亲、协调解决配偶工作上下功夫，通过聘用、兼职、技术入股、学术交流等“柔性”流动方式引进各类紧缺人才，以“多方联动、资源共享”为重点，采取与大专院校科研院所联合建立资源共享基地等方式，形成长期技术合作关系，为医院解决技术难题，不断壮大医院人才队伍实力。依托现有人才网络，建立统一开放的现代化人才信息网络和人才数据库，尽快实现与国内大型医学人才信息库联网。

2.4强化素质提升培训化

专科医院人力资源管理部门的工作重点之一是建设学习型医院，对员工进行终身的持续性培训，提高每个员工的业务素质和服务能力。其主要内容包括岗前培训、专业训练、轮科培训和管理训练等教育培训工作，培养员工认可医院的目标与核心价值观、对医院的忠诚度和专业知识，培养与人交流沟通的能力，训练操作技能，以提高工作效率、提高士气、减少监督，使员工能积极主动、认真负责，减少医疗差错和事故，保持医院工作的稳定性，降低运行的风险。采取委托代培、对口培训、短期轮训等形式开展岗位培训等活动，通过新入员工岗前教育培训、住院医师规范化培训、公派进修培训、少数民族科技骨干特殊培养、创新型中青年卫生人才培养、聘请疆内外知名专家培养院内人才、继续医学教育项目、承担政府指令性培训等手段，不断提高各类人才的综合素质和专业能力水平。要发挥离退休人才“传帮带”作用，应对不同专业的离退休人才进行梳理、分类，为离退休人才和医院牵线搭桥，建立人才结对帮扶制度，既为技术娴熟、经验丰富的离退休人员提供用武之地，又可以缓解医院人才缺乏的矛盾。依托名师、名医、名人等优势资源建立人才培养基地，构建各类优秀人才培养平台，充分发挥专业引领作用，创造条件让优秀中青年后备人才脱颖而出。加大人才培养力度，对中级职称以上的专业技术人员，医院每年选送到内地进修学习。鼓励科主任参加全国各类专业学术交流会议，名额与次数不限制。

2.5人才管理特色化

提高医院的人才素质，就要充分发挥技术特色优势，建立院有专科，科有专病，病有专药，人有专长，学科有带头人，要大胆引进高层次技术人才，优化科室人才结构。牢固树立人力资源是第一资源、宝贵资源的观念。要克服狭隘的人才观，明确人才的含义是广泛的，涉及到医院的每一位员工，必须使医院各类人才通力协作，形成合力，才能使医院在有序运作中推动技术进步和创新，只有打开视野，才能有针对性地招揽切实需要的适用人才。要坚持德才兼备的原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯身份，不拘一格选取和培养人才。医院人才的培养还要有规划性与目标性，建立完善的人才培养管理制度，并长期开展工作，这样才能培养出医院所需的人才，才能体现出人才培养的效益性。要创造条件，为人才不断充电，更新知识，引进新技术，以适应社会的需求。注重与人才的直接沟通，加深人才和医院双方的相互了解。运用薪酬、福利、职位、医院文化及良好的环境氛围满足人才自我价值实现的需要。医院应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，可根据工作性质和人才层次的不同采取不同的标准和评价方式。根据人才自身的素质与经验，依照医院的目标策略，给人才设置富有挑战性的工作或职位，满足人才实现自我价值的需要，并在工作中得到锻炼。运用良好的医院文化激发员工的热情，创造环境优美、和谐友善、动作有序、管理规范、积极协作的医院氛围，提高对人才的吸引力，增强人才的责任心，激发人才的积极性和创造性。

作者：叶晖