人力资源管理探究论文（3篇）

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第一篇：现代人力资源管理的核心探析

一、什么是胜任力模型

在人力资源管理中经常遇到这样的问题，工作职责和业绩标准都已经很明确了，但有的员工无论如何也达不到规定的业绩标准，再多的培训也没用。于是问题就提出了:是否在每个人的内在都有一些因素很大程度上关联到他们的绩效表现，但是却不太受培训指导的影响?经过几十年的研究，西方的心理学家和管理学家，逐渐提出了能力素质的概念。能力素质指向的是人内在的，与行为表现有关的，但较难被他人准确认识的特征、品质和条件，既包括知识、技能、经验这些通常人力资源管理上所关注的个人特质，也包括智力、性格、价值观、兴趣、自我认知、社会认知等一系列隐性的心理特征。这些隐性的心理特征可以通过一些复杂的测试，或者长期的观察来判断，但却无法仅凭短期简单的观察或未经深度打磨的简单测试来衡量。因此，普通的人力资源管理方法是无法解决包括这些因素在内的人力资源管理问题的。胜任力指的是员工胜任某个岗位工作所需要具备的个人特征和条件，能力素质正是它的核心组成部分。但与能力素质不同的是，胜任力有时也指向能够满足工作某方面要求或体现员工表现绩效潜力的一些外在显性条件，比如专业、学历、资质、工作年限等等。胜任力模型，就是描述一个企业各个岗位、各项工作需要员工具备的胜任力条件的管理工具。它能够为企业提供全面管理员工胜任力的纲领，所以毫无疑问是现代人力资源管理最核心的内容。对于工程建筑企业来说，之所以更需要强调胜任力，而不是能力素质，一方面是因为国内工程建筑行业的管理，要求企业获得一定的行业资质，而获得行业资质的基础之一就是人员的职业资格，这一点能力素质并不包括；另一方面是因为工程建筑行业是一个需要大量专业知识技能的行业，而能力素质的狭义理解仅包括与绩效相关的通用个人特质，即各个行业、各个企业都能使用，但与具体行业、企业密切相关的专业知识技能并不包含在内。工程建筑企业身处一个专业性很强的行业，在引入胜任力模型时，应该从体系设计上就作出更全面的考量。

二、胜任力模型的应用

一个成熟的胜任力模型将助力企业多项重要人力资源工作的开展，与胜任力模型有关的重要人力资源工作包括人力资源规划、人员招聘、人员分配与晋升、培训规划、人员能力考核、职业发展通道设计以及职位薪酬等级评估等方面。这些工作贯穿了人力资源管理从人员招募与配置、人力资源开发到薪酬福利管理几乎所有的重要方面。人力资源规划是企业开展人力资源工作的基础，它需要明确当前企业人力资源的能力状况对企业战略要求的适应性，同时在一定的能力假设前提下，估算实现企业战略目标所需要的人力资源规模。胜任力模型可以为企业明确达成战略目标所需要的关键人员能力，并推动对现有人员能力状况进行评估，从而为提高企业人力资源规划的准确性和针对性打下基础。人员招聘与甄选需要明确企业对所招聘人员的胜任力要求，用以指导对应聘人员的评价和选择，胜任力模型为此提供了基础指引。人员分配与晋升需要使晋升或任用人员的胜任力与岗位的要求相匹配，这就需要岗位胜任力模型给予相应的指导。岗位培训规划和培训课程开发需要在岗位胜任力模型的基础上开展，以确保各岗位培训课程符合企业战略对各岗位人员胜任力的实际需要。人员胜任力考核评价，以及与此相关的人员职级评定和人员薪酬调整，需要在职级胜任力模型的基础上开展，从而为评定人员胜任力提供依据，为提升人员胜任力提供指引。企业激励员工成长，维持人员稳定性的重要手段之一就是设计职业发展通道，为员工在企业内的职业发展打下基础。胜任力模型正是职业发展通道设计的重要依据之一，只有将胜任力要求相近的岗位放在同一个职业发展通道内，才能使员工更顺利地沿职业发展通道发展，也才能使通道中各岗位都能得到源源不断的人才供给。大型工程建筑企业的人才需求，大部分需要依靠内部培养来满足，要使薪酬体系既具有足够的激励性，又能够维持人员的稳定性，就需要进行职位薪酬等级的评估，使各级职位的价值在发展阶梯中得到体现。而职位薪酬等级评估的重要依据之一，就是职位工作所需要的胜任力，而这一部分内容就可以通过胜任力模型来加以解决。综上所述，胜任力模型是现代企业人力资源管理的核心工作，是牵一发而动全身的重要纲领性文件。有了胜任力模型，才能使企业的人力资源管理工作抓住核心关键，起到应有的作用。在当前市场竞争不断加剧、企业管理要求不断提升的态势下，引入胜任力模型将是传统工程建筑企业必须要做的工作之一。

三、工程建筑企业引入胜任力模型的条件和注意事项

胜任力模型虽然是提升企业人力资源管理能力的有力武器，但是它的应用也有一定的限制条件。当前工程建筑企业在引入胜任力模型方面节奏缓慢、效果不佳的主要原因，就在于此。首先，胜任力模型的应用需要一个完整、成熟的绩效考核体系作支撑。胜任力模型解决的是员工是否有能力完成所交付工作的问题，而员工最终会否取得良好的绩效表现还取决于是否有良好的工作动力。工作动力的产生取决于两个方面，一是明确的工作目标，二是足够的激励。工作目标需要通过绩效考核体系传达到每一个员工，而员工激励则主要依靠薪酬体系和职业发展通道体系。胜任力模型本身对于薪酬体系和职业发展通道体系的设计都是有帮助的，但明确的工作目标却无法通过胜任力模型来得出。因此要保证企业员工产生良好的绩效表现，一个良好的绩效考核体系是必须具备的要素。不但如此，一个完整、成熟的绩效考核体系对设计有针对性的胜任力模型也是有帮助的。指标完善、运行良好的绩效考核体系可以为胜任力模型的开发做好最基础的样本筛选工作。其次，引入胜任力模型的企业需要有一定的人员规模。胜任力模型的开发和验证，需要一定的人员样本作基础。未达到一定规模的企业，在开发胜任力模型方面将缺少人员样本的支撑，其结果必然导致模型的可靠性和有效性降低。有的企业甚至照抄照搬其他企业的模型，这种做法很可能会产生一些误导，导致适得其反的效果。第三，胜任力模型的有效发挥作用需要以企业对员工的长期雇佣和培养为前提条件。只有当企业对员工实行长期雇佣、内部培养的用人模式，员工才会有信心、有毅力地按胜任力模型的要求提升自己的能力，否则员工的关注点将只是短期利益诉求，即使有胜任力模型，也根本起不到提升人员关键能力的效果。不具备稳定性的用人模式，还会导致企业招聘成本较高，即使按胜任力模型招到合适的人才，不久之后也会离开，这就使开发和更新胜任力模型失去了意义，久而久之，模型将被束之高阁或流于形式。工程建筑企业引入胜任力模型，还需要注意以下事项。第一，胜任力模型的开发要与企业实际工作相结合。胜任力模型要在企业实际工作内容的基础上开发才会有针对性，照搬照抄的模型只会让员工无所适以。第二，要统筹考虑人力资源管理多顶下游工作的需要。招聘、培训和职业发展通道设计对性任力模型的要求是不一样的，前者要求性任力的可识别性，中者要求胜任力的可提升性，而后者要求胜任力的稳定性。企业一定要统筹考虑这几方面要求，才能设计出具有广泛适用性的胜任力模型。第三，胜任力模型的定义描述要落实到具体行为表现上。胜任力模型的各能力素质项必须用具体的行为表现来定义，才能使后续的识别、考核、纠偏、提升有实现的可能，使基于胜任力模型的人力资源管理具有可操作性。第四，胜任力模型要根据企业战略和业务的变化进行持续更新。企业的战略和业务模式不是一成不变的，市场竞争对企业的要求也不是一成不变的。原有的胜任力模型，并不一定能够长期适用。这就要求工程建筑企业在引入胜任力模型后，要不断地对模型的有效性和适用性进行检验，并适时进行调整和升级。

作者：杨之明

第二篇：金融业人力资源管理现状

一、目前国内金融业人力资源管理现状

金融业的人力资源管理，面临着内外两重压力的影响。首先是内部环境正在发生深刻变化。一方面，原有国内金融同业的竞争日益激烈，政府部门的监管力度也日益加强；另一方面，金融外资大举进入中国，政府对外资的各项门槛及监管正逐步放开，必将使国内金融市场的竞争进一步加剧。其次是外部环境，我国金融业也在越来越多的参加到国际市场的竞争当中，需要面对完全迥异的市场环境和监管形势。以上对我国金融业的人力资源管理工作，提出了许多新的课题和挑战，值得所有金融业同仁去面对和思考。

（一）只重视业务发展，忽略了对人才理想信念的引领

中国现代金融业虽然也已有几十年的发展历史，但与国外同业相比仍有很大差距，外资金融机构其进入和适应中国市场的速度很快，并且利用各种手段加速“本土化”进程。其优厚的薪酬福利、灵活的分配机制、良好的培训机制，无疑对国内金融业人才具有很大的吸引力。因此，外资金融业目前除了少部分的高级管理人员，多数员工都已实现本地化，他们原本就是国内金融从业人员，而且多属于业务熟练、经验丰富的业务骨干和优秀员工。为应对外资金融机构对高端人才的争夺，国内金融业也正逐步向外资看齐，不断提高员工的薪酬水平，加大激励效果，以促进自身业务发展，抢夺金融市场。但金钱不能解决所有问题，事业的发展离不开理想信念的支撑。过去的社会脱离物质激励过分强调理想信念，那只会是无本之木、无源之水，现在的社会只谈金钱物质激励，只谈业务发展，而放弃对人才理想信念的引领，那将必然无法找到一条适合我们发展的道路，国内金融业也注定只会跟在国外同业后面亦步亦趋，无法超越。

（二）只重视业务发展，忽略对人才专业水平建设

国内金融业从业人员数量庞大，尤其商业银行为甚，以工农中建为代表的四大商业银行每家的员工数量多达19~54万，分支机构众多，仅在国内每家就有15000~57000个。进入21世纪，随着我国金融业的大发展，各大商业银行为了抢占市场，将大量资源用于机构和人员的铺设。这在金融业发展初期确实起到了巨大推动作用，但形成一定规模后，人员总量庞大，冗员众多、效率低下又成了制约多数银行发展的瓶颈。尤其在互联网金融方兴未艾的今天，更加凸显出我国金融业人力成本过高、人力资源利用率过低这一短板。另一方面，国内金融业，尤其是国有商业银行内的行政管理人员偏多，对从业人员专业水平的建设重视也不够。一线银行从业人员的日常工作非常忙碌，事项又很琐碎，这种简单但又高强度的工作，无助于提高业务效率，更无法提升员工的专业水平并建设一支复合型、专业型的人才队伍。从外部引进的高端复合型人才，往往又容易被其他愿意提供更高薪酬服务水平的外资同行们猎取。国内金融业的这种人才结构现状，严重影响了其内部信息传递和业务发展，无法满足金融业高速成长发展的需求。

（三）只重视业务发展，忽略对人才的激励约束机制建设

必须承认，仅凭理想信念的教育，而没有切实可行的激励约束机制，是无法有效实施企业人力资源管理，并促进企业业务成长发展的，可以说，激励约束机制是企业人力资源管理的主线和灵魂。但是国内长期以来形成的平均主义思想和官本位现象，导致在国内金融业中激励约束机制建设并不充分，这一点在国有金融机构中比较普遍，尤其是国有大型银行，日常工作中倾向于“重行政，轻业务”，薪酬激励更多与行政职务职级挂钩，使员工工作的积极性、创造性都受到了很大压抑。

二、国内银行加强人力资源管理的对策思考

面对当前世界金融全球化的新形势，国内金融业一定要建立全球化的竞争意识，建立起一套科学合理的现代型人才资源管理机制，不仅要为提高企业生产率和竞争力服务，也要为提升员工的工作满意度和建立健全职业发展通道服务，真正帮助金融业提升其国际金融竞争实力。

（一）重视对人才理想信念引领，加大培养力度

金融业作为一个资本密集型的服务性行业，天然就要比实体经济回报要快，回报要高，薪酬和物质的激励，也确实可以极大激发出人们工作的热情，但它无法支撑一个国家的长远发展。中国还是一个发展中的社会主义大国，地区间、行业间的发展极不平衡，这种情况下，一味强调通过薪酬和物质激励来加强人才队伍建设，促进业务发展的做法，只会加剧社会矛盾的积聚，并不适合中国现阶段国情。在其著名的“鞋子论”中讲到，鞋子合不合脚穿着才知道，一个国家的发展道路，只有这个国家的人民才知道。我们的发展道路，永远离不开坚定的理想信念，同理，国内金融业的发展，除去物质激励，也离不开对人才队伍的理想信念的依靠。有了坚定的理想信念，人才队伍才能真正成为集现代各类金融业务于一身，能够控制并驾驭各类金融风险的业务精兵。

（二）建立合理的激励约束机制

国内金融业要加强人才队伍建设，就必须充分利用市场经济的驱动机制，实现人才价值的市场化。一旦人的积极性被调动起来，其创造的价值才会成倍增长。国内金融业要想缩小与国外同业的差距，人才价值的市场化是一个总的发展趋势，因此，建立合适的对人才的激励约束机制也成为重中之重。激励与约束有着不同的功能，两者又是相辅相成的，缺一不可。首先是激励，没有激励就没有人的积极性，而没有积极性，一切发展就无从谈起。同时，每个人的行为也要受到合理约束。需要在偏重激励或者约束之间适当地做出选择，使两者很好地结合起来，才能实现激励约束机制效用的最大化。因此，既要做到用“适当”的利益留住人，充分调动员工的业务积极性，又要设计合理的约束机制，使其责权利统一起来，只有这样，企业的利益才能实现最大化。

（三）加强以人为本的企业文化建设

人力资源是现代企业最宝贵的资源，是一个企业得以长期健康发展的基石。人力资源管理工作要坚持人文关怀为前提，尊重理解员工心声，疏导结合，强化对员工社会主义核心价值观的教育，引导员工提高观察问题、分析问题、解决问题的能力，增强员工自我调节能力和心理承受能力。只有真正做到“以人为本”，才能形成一种尊重人才、服务人才的氛围，才能处理好人与工作、人与组织、人与人之间的关系，才能创造出一种有利于企业和员工共同发展的企业文化，才能实现人力资源管理的双赢。

三、总结

综上，国内金融业面对人力资源管理问题要积极探索其根源，努力消除在人力资源管理中遇到的问题，才能在市场竞争中不断前进。金融企业的人力资源管理应以加强员工培养力度和改进激励约束机制为基础，创造出以人为本、使员工和企业同呼吸共命运的企业文化，才能真正做好人力资源的最优配置，才能最终赢得市场认可。

作者：梁杰 单位：国家开发银行

第三篇：事业单位人力资源管理问题探究

1事业单位人事管理工作中的弊端

1．1管理现状已严重脱节于事业单位的发展战略

随着改革开放大发展时期的到来，中国的事业单位体制也同样进行了一系列的改革，以适应不断变化的社会经济条件。但是就人力资源管理方面，其水平仍处在计划经济时代，改革的深度不够，没有触及到管理制度的根本。大多数事业单位人力资源部门的职能，除了人员聘用、工资分配、福利保障、工资福利、奖惩考核等等传统的人事管理外，没有把员工个人的发展与本单位的发展进行统一的规划，更没有按照国家政策要求对员工的激励、任命、选择等相关制度进行规范，缺乏有效的人事分配方法。在这样的传统管理模式下，事业单位人力资源管理部门难以调动员工的工作积极性，难以发挥出人力资源的最大潜力，更难以形成人员优化配置的合理机制。

1．2绩效考核体系有待完善

现行的事业单位绩效考核体系在总体上采用了“德、能、勤、绩、廉”这些笼统的评语，对不同层次、不同类型的人才既没有统一的评价标准，也没有加以详细区分，更没有一个可以量化的评价业绩指标，难以达到客观公正地进行绩效评估的目的；其次，绩效考核体系没有设定统一的考核标准，没有具体地分析不同职务及不同工作性质的考核标准；再者，绩效考核结果也没有与奖励性业绩、工资的分配、职位的变动相一致，而是形式上的走过场。所以，作为人力资源管理的重要环节，事业单位只有建立一整套合理、科学、系统的绩效考核体系，才能为选拔使用干部、分配绩效工资、职务职称推荐等方面开辟出一条公平通道，从而调动出员工的主观能动性。

1．3激励机制弊端多多

其一，由于现行事业单位人事管理采用的是编制制度，其工资也是由政府人事部门统一审批的，造成其工作岗位比较稳定，工作比较安逸，职工普遍缺乏竞争意识；而且，事业单位也没有制定相应的激励机制来改善这一现象，使得单位整体缺乏激励性，导致大多数职工对待工作的态度不积极。其二，缺乏精神层面的激励机制，现行事业单位的精神激励方式太过单一，难以调动员工的工作积极性。其三，干部选拔任用方面不透明，存在暗箱操作，无法保证事业单位干部选拔的公平公正。一直以来，事业单位在进行干部选拔任用时，都是由领导提名，党组织研究决定，导致与这些领导关系密切的人员更易被提拔，而使大多数有能力却没关系的事业单位员工丧失了信心。长此以往，使得整个事业单位管理层人员整体素质下降，无法把现代人力资源管理理念用于实践，更谈不上运用，致使事业单位的竞争力下降，严重阻碍了事业单位的发展。

1．4培训开发活动跟不上事业单位的发展战略

其一，事业单位在进行培训规划时，缺乏科学的需求分析，没有将个人需求与组织战略相结合，导致培训无目标性，培训效果较差，培训开发的组织力度不够，随之积极性也就越来越低，结果就流于形式。其二，在进行职工培训之前，人事管理部门没有对本单位的工作内容和发展方向等进行分析，只是按部就班地进行一些政治、道德教育，缺乏新意，培训内容对本单位的日常工作和发展毫无价值。其三，因为没有深入研究，所以培训方式过于滞后。以课堂为主的面授枯燥无味，照本宣科地说教无实质意义，达不到应有的培训效果。

2事业单位人力资源改革举措

2．1注重以人为本的人力资源理念

随着信息时代的到来和科学技术的迅速发展，事业单位在改善人事管理工作时，应强化以人为本的思想观念，提高管理的技术水平。首先，必须认识到人力的价值，必须大力推广人力资源理念，要切实把这种观念落实到单位的决策及日常管理当中。其次，强调以人为本，就要把人的重要性放在第一位，无论是领导与下属之间，还是职工与职工之间，都要互相关心、相互尊重。第三，在进行人事管理时一定要人性化，不管是在规范职工行为时，还是制定单位内部的规章制度，都要从职工的需求出发并适当地满足，这样，不仅能够体现出单位对职工的关心和爱护，而且能够提高职工的工作积极性。

2．2建立行之有效的绩效考核体制

首先，要实施定量评估，量化考核指标，对不同岗位、不同职务的工作性质、工作条件、岗位职责、工作评价等进行详细地说明；其次，对绩效考核中的“德、能、勤、绩、廉”这五个方面实行量化考核，依据岗位说明进行详细分解；第三，按照不同行政职务划分基础分值，也就是把基础分值按照领导层、管理层干部、专业技术人员、普通职工等级别分别设定，在基础分值上增加定量评估。建立科学的绩效考核体制能够大大提高考核的准确性和有效性，而且可以正确地评价员工的工作业绩。

2．3完善物质激励与精神激励机制

长期以来，事业单位的激励机制一直不够明确，往往只片面强调精神方面的鼓励作用，而忽视了实质性的物质鼓励作用，其实，在实际操作中，只有将精神激励和物质激励同时运用，才能获得理想的激励效果。从人的基本需要出发，排在第一位的是物质需要，所以绝不可忽视物质的激励作用。首先薪酬制度的不合理性，导致了当前事业单位的激励机制失效。那么，事业单位就要建立起一套完善的物质激励机制，把薪酬制度作为改革的重点，使事业单位享有充分的分配自主权；并能够从工作性质、工作环境、工作成绩、工龄等因素影响待遇，使事业单位工作人员的待遇与经济社会发展水平相适应。其次是建立完善的精神激励机制。一直以来，事业单位的精神激励机制也不够深入细致，多以口头表扬、纸质证书等形式存在，其实，精神激励机制是一项复杂多变、应用广泛、影响深远的工作。那么，事业单位只要转变管理理念，坚持“以人为本”，始终将人的首要性放在第一位，再建立起一个以典型榜样激励、领导行为激励、情感激励等多措并举的精神激励机制，就能够使员工找到开放的沟通渠道、得到公正公平的晋升机遇、获得充分的培训机会以明确个人的前途，真正地调动出员工的积极性、主动性和创造性，这样才能创造出和谐的工作环境。

2．4建立健全人才培训开发机制

作为实现人力资本增值的关键环节，人才培训是企业提升工作效率的重要进程之一，是企业管理的一项关键性工作，值得事业单位借鉴并采纳。那么，事业单位不仅要注重人才的引进，更要建立健全人才培训开发机制。第一，为保证每位职工都有学习的机会，应该采取分别培训、分类培训，把管理人员、专业技术人员、一般员工根据不同的类别分别进行培训，可以采取走出去请进来的方法，也可以采取单位内部“传帮带”的方式。第二，在对职工进行培训和开发时，应建立有效的培训激励机制，奖惩并重，通过不同的业务测试，来激发职工的求知欲，使培训常态化、考核正常化。这样不仅能够激发职工的学习动力，积极主动起来，而且可以提高学习效率。第三，领导、管理层的培训至关重要，他们不仅要组织职工的培训活动，而且还要学习先进的管理知识，提升自身的管理水平，所以培训内容应更深入，培训要求应更严格。

作者：郭燕娟 单位：洛阳市垃圾场管理所