制造业论文全文(5篇)

一、PDCA与成本管理的关系

1.PDCA循环的四个阶段

PDCA循环最早是由美国质量管理学家戴明博士提出来的，该理论自问世以来，已经广泛应用于管理工作中并取得了显著效果。PDCA循环由P(策划)、D(运营)、C(测量)、A(改进)4个部分组成，具体内容如下。

(1)P阶段Plan(策划)是在实施前进行的计划、策划，制定活动规划和目标。

(2)D阶段Do(运营)是按照计划要求，制定具体的方法和方案，并组织人员、材料、机械实施具体运行任务。

(3)C阶段Check(测量)是对实施结果进行测量分析，查找是否存在异常。

(4)A阶段Action(改进)是测量分析结果进行处理，成功的部分加以标准固化，失败的部分及时做出处理，将不足引入到下一轮循环。

本文作者：苗蓓、雷学锋 单位：西安长庆科技工程有限责任公司

安全目视化管理内容分析

（1）人员的安全目视化管理。人员的安全目视化包括着装统一化、劳保规范化。在此基础上企业按照不同的岗位、工种对企业内部员工进行辨识，通过佩戴胸牌、臂章、安全帽、工服标识、颜色等加以区别，具有一定的心理作用，使人产生荣誉感和责任心等，同时有利于日常安全生产的规范化精细化管理，例如，通过胸牌管理人员可以一目了然的看到每一个岗位人员是否持证上岗，证件是否在有效期限内，所从事的工种是否在许可的范围内；通过佩戴不同的臂章区分表现优劣是否有违章记录等，并制定与之相应的奖罚制度从而起到奖励先进，鞭策后进的激励作用。

（2）工器具、设备设施、工艺的安全目视化管理。工器具、设备设施和工艺的安全目视化管理经常会被很多企业忽视却是至关重要的，据国家安监总局对于一段时间内事故发生因素的统计，由于工器具、设备设施及工艺因素所导致的安全生产事故占事故发生率的40％以上，因此确保企业工器具、设备设施和工艺的安全良好是保证企业安全生产的重要环节，工器具、设备设施和工艺的安全目视化对于其安全管理有不可替代的作用，通过对工器具、设备设施建立台帐、粘贴标识标签（包括名称、检验情况、保管人、安全使用注意事项）、配套设备维修保养记录等措施确保工器具、设备设施的维护保养落实到人头上，规范其维修保养、合理使用从而确保持续安全可靠，同时对于特殊设备可以通过警示、警告标识等提操作人员的注意力和防范意识从而规避风险，对于部分的器材如：灭火器、消防栓，可以通过图示的方法使使用者一目了然，对于工艺的划分一般情况下是通过不同的管道、阀门颜色标识区分管道内不同的介质，同时用管路上的箭头表示介质流向或阀门的开关避免误操作。

（3）作业生产现场安全目视化管理。按照相关要求企业所有的规章制度、岗位职责、操作规程等都应该以有效的方式公布于众，可以通过悬挂标识标牌的形式使企业员工一目了然，在此基础上企业单位为了实现安全生产和文明生产，还应该做到以下一些方面：确保作业场所整齐有序消除物品混放和误置，必须有完善而准确的信息显示，如半成品区、产品待检区、合格产品区、废品区、包括标志线、标志牌和标志色，采用视觉符号，规范摆放各类物品；悬挂横幅标语、“安全通道”、“严禁烟火”等各类警示标识、车间平面布置图、消防器材平面布置图等营造明晰规范的安全生产氛围。

本单位应采取的目视化管理模式

结合本单位的现状和相关的要求，我单位的安全目视化管理要求统一、简约、鲜明、实用、严格。统一：消除五花八门的杂乱现象，安全目视化的实施不是信马游缰的凭空想象，首先是要遵守相关部门颁布的规范要求，其次协调统筹考虑技术、生理心理、社会等多方面的因素加以实施。例如按照要求机械制造加工类企业全体人员工作服颜色即藏蓝色。简约：即各种视觉显示信号应易懂，一目了然，同样的标识标牌的颜色、标识图案也必须遵循有关的规范标准，例如“小心触电”、“严禁烟火”等都有规定的图案和颜色要求。对于没有统一标准的“平面布置图”、“工艺流程图”等要按照适宜的颜色加以区分。鲜明：所有的标识标牌都应悬挂和安装在显明的位置，使作业场所的相关人员抬头就可以看到、看得清。例如车床的操作规程可以制作成展架的形式立于车床操作人员的正前方。实用：不讲花架子，讲求实效，结合作业场所的实际，科学合理的设置布置标识标牌警示标识。尤其不能使场所显得到处都是标牌，五花八门的颜色，这样不但起不到作用反而有可能使场所内感到不适。严格：安全目视化是一种“看得见的管理”，这就要求每一个参与者一看到相关的标识标牌就明白自己应该怎么做，不能做什么，违章违规会受到怎样的处理，有错必究奖罚分明。

一、钢管制造业成本管理模式的转变

（一）传统成本管理模式及其缺点

传统成本管理的核心观念在于控制，企业对生产经营各环节的耗费进行控制，并实现对控制的标准加以确认，并通过结果与标准相比较的措施实施奖惩，保证成本得到有效减少。传统成本管理主要缺点包括：

（1）重视局部成本降低，轻全局价值管理（注重产品的制造成本，忽略对整体运营成本的管理，包括对采购、销售、研发设计的投资）；

（2）重成本核算，轻成本管理（注重达到企业预计的经济效益，而忽视实际成本控制的真正要求）；

（3）重短期成本，轻长期成本（注重短期内达到内控成本的要求，忽视企业长远发展真正的成本水平）；

（4）重显性成本，轻隐性成本（重视会计账簿上的数字，忽视无形的组织成本、制度成本决策成本等内容）；

本文作者：封冰、姚江 单位：江苏技术师范学院、常州大学

鉴于工业设计具有投入少，见效快，变化多，增加产品附加值等特点，如果把工业设计引入到苏南地区传统制造业当中，可以为其转型升级拓展出一些新途径。

苏南地区传统制造业发展现状与困境

1产业层次不高，产业结构偏重。苏南地区乃至整个江苏的制造业是以机械类和汽摩配件类产品为主，然而在中国，工业设计的服务对象多是消费电子类、家电和交通工具等，专门针对机械类和汽摩配件类产品的研究还处于起步阶段。所以目前工业设计的研究方向显然是不适合苏南地区制造业的特点。机械类产品的研发基本上是以技术为主导，根据技术需求决定了产品的最终形态，这样开发出来的产品往往缺乏美感，不能形成产品识别特征。同时技术创新需要投入大量的资金且周期一般比较长，进而把技术创新应用到产品上还要花费更多的时间，这就导致了机械类产品换代的频率很低，甚至有些产品从企业诞生一直生产到企业倒闭。尤其像苏南这种以中小企业为主的经济区域，企业由于规模、资金以及经营理念等因素，很少进行技术研发，其产品在市场上没有任何技术优势，销售利润微薄。这种经营方式很难把企业做强做大，市场稍不景气它们就可能倒闭，对当地经济造成极大的打击。

2模仿抄袭严重。目前苏南地区汽摩配件加工多是以定单加工、贴牌或模仿抄袭别人的产品进行生产，在全球经济危机和知识产权日益受到保护的背景下，靠订单、抄袭过日子越来越难。现在国内汽摩厂的生产模式，基本都是采购已有配件，经过组装然后直接上市，这就造成了市面上的电动车、摩托车同质化很严重。这种生产方式虽然可以在一定程度上降低生产成本，但是由于产品没有品牌特色，在市场上缺乏竞争力，厂家之间大打价格战，导致利润越来越薄。

3低端产业太多，品牌效应不足。苏南地区的制造业很多，但是拥有响亮品牌的却很少，究其原因有很多。这些制造企业有的是专门替人代工，没有自己的品牌；有些是因为企业规模小，自己的产品没有任何可以宣传的亮点，要么就是没有推广宣传的实力或意识；还有些则是抱着“酒香不怕巷子深”的老观念，等着市场找上门反而丢失市场。

工业设计促进苏南地区传统制造业发展的新思路

一、SAP（企业管理系列软件）在制造业成本动态管理中的应用

（一）利用SAP制定的业务流程体系

制造业成本管理是贯穿于采购、生产、销售及成本核算全过程中的，要实现企业成本的动态化管理，就应该在企业管理系列软件的应用下，针对各环节业务制定相应的流程体系。例如，企业设置采购模块（MM）、生产制造模块（PP）、财务会计模块（FI）、成本管理模块（CO）、销售分销模块（SD）以及基础数据模块，将企业的整个经营活动与这6大模块相融合，便能实现企业供—产—销链条的集成化，促进企业成本管理与控制的效果。

（二）SAP系统下的成本管理流程

在SAP系统的应用下，制造业成本动态管理的流程如下图所示。SAP系统既是一种先进的管理软件，又是一种融合了企业最佳实践和先进的信息技术的新型管理工具，更是一种先进的管理思想，它的成功在于将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密地联系起来，对企业成本链上的所有环节进行有效的管理，实现企业成本的动态控制和各种资源的集成与优化。

（三）成本动态管理与控制在SAP中的实现

SAP为企业提供了统一的信息平台，由于在一个统一的平台上，整个集团公司采用了同一系统，制定了统一的业务流程，只要为相关人员设定权限，便可根据权限随时登陆系统，查询和处理相关成本信息，实现了成本控制及信息共享。信息共享不仅减少了工作量，而且提高了信息数据的准确率和成本控制的效果，减少了成本管控的繁琐度和失误率。SAP系统提高了企业成本信息的质量。在SAP环境下，财务模块作为整个系统的核心部分与企业各业务模块之间形成了无缝联接，各部门只需在后台做有关成本方面的信息配置，录入有关成本的业务数据，这些数据就会通过SAP集成到财务模块，系统自动生成各产品成本信息，自动完成财务结算，确保成本的及时准确。SAP系统承袭成本管理理念，对成本的归集更精细，对成本核算更准确。因为SAP将每一物料的领用均能够准确对应到成本承担的成本中心上，确保工时的发生与费用的归集一一对应。同时，SAP对工厂的制造费用也可谓管理到位，职责明确。笔者所在企业利用CO模块的内部订单功能实现工厂维修费用的管理与控制，按照工厂不同的维修区域用内部订单的方式计划、收集、监视和结算工厂的维修费用。内部订单的费用成本计划功能用于监视实际成本并和计划成本对比分析，确保企业实施成本的事先控制并且优化了管理流程；实现了各个环节的、事前与事后、包括关键的事中控制，从而确保了成本的受控状态，并且找出成本动因，采取对应措施，达到维修费用控制的目的及为管理决策者提供依据。SAP系统是一个强大的系统，它对成本的管控的空间应该是无限的。至于目前使用的局限性，不是系统本身的问题，而是SAP使用者的问题。SAP的使用者要有新的管控思想与方法，SAP的应用才能达到新的境界。