部门述职全文(5篇)

一、高职院校行政管理工作中引入科学激励机制的重要性

当然各个院校现行的激励机制都已经或多或少取得了一些成效。但是如何能深入发掘机制与本校实际情况的契合度，从而能最大程度发挥行政管理效能，这依然是一个难题。不少院校生搬硬套其他院校或者公司企业的激励奖惩制度，却没有收到良好的效果，这就说明了结合实际、引入科学机制的重要性。           

二、高职院校行政管理机制

所遇到的问题目前在部分高职院校中有一个误区，由于对其工作职责了解有限，不少教学人员对于行政人员有着某种程度的轻视，认为行政人员工作难度低，强度低，为学校创造的价值很有限。部分学校也对教学人员与行政管理人员在待遇和培养上区别对待，较为明显地在进修晋升等方面有所倾斜。这些问题在一定程度上影响了行政管理人员的工作积极性，从而影响了学校行政管理机制的改善。当然行政管理工作中的一些问题在某些高职院校也是客观存在的。当前高职院校多把重心放在教学改革上，对行政管理的重视不够，直接导致了管理方式落后。一些行政工作太过繁琐，重复性高，工作方法陈旧落后。部分行政工作人员确实存在工作态度不够端正，工作意识和工作方法落后，对于工作的主动改进和思考不足等问题。机构膨胀，人员过多，导致了行政管理体制效能不高，基层工作人员独立工作性差，工作创造力低，学校内部行政信息交流不畅等问题。这些问题的存在体现了当前管理体制存在着诸多弊端，管理方法与理念应该朝着更加科学实用、人文的方向发展，要让行政工作人员从内外感受到提高工作效能的动力和压力。

三、高职院校现行激励机制中存在的主要问题以及解决措施

目前高职院校已经在对行政管理人员的鼓励方面做了不少努力，比如进行绩效工资改革、建立职称评定体系等，在一定程度上使行政人员的工作积极性得以提高。但是其中还是有不少问题需要注意。在作者看来，问题主要体现在考核方式不够严谨、对于行政人员的培训比较滞后以及行政管理机制陈旧落后。

1.关于考核

阿姆斯拉尼提出，绩效管理是通过在管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方理解的基础上使组织、群体和个人取得良好工作结果的一种管理过程。绩效管理主要是为了控制、激励、约束、监督企业员工更好地完成组织任务，提高企业员工工作效率，是组织自身发展必不可少的管理方法。然而，在实践中，绩效管理本该发挥的重要作用却没有充分发挥出来，反而暴露了很多问题，比如绩效管理流于形式，绩效目标不明确，绩效指标没有分配权重，绩效反馈渠道不畅通等等。A中心作为某市局直属单位，负责全市空间基础信息平台的建设。面对着人员少、任务繁重的现状，领导决定开展绩效考核。但是在实际操作中，领导发现现有的绩效管理制度极不完善，严重阻碍了A中心的发展。因此，结合A中心的管理现状，我们设计了一套绩效管理方案。然而，在方案实行过程中，许多员工对于方案的设置、流程多有不解，导致不配合甚至排斥。基于此，我们做了大量的沟通工作。

一、自我诊断

1绩效考核不明确

A中心在制定员工绩效目标时，没有考虑到战略目标，只是简单地拿出考核表来应付，造成考核脱离实际，流于形式，达不到考核目的。许多员工表示，看不明白考核表中的内容，不知道为什么要这样设置绩效考核目标。

2岗位职责不明确

A中心采用的是“德、能、勤、绩、廉”的考核方法，最后得出一个综合评价。简单地以优秀、称职、基本职称、不称职加以分类，还要求优秀人员不能超过参评人员的15%，也就是说，为了应付人数，即使没有那么优秀的人也要“被优秀”，最后报备存档。这样做的结果就是，缺少关键业绩考核指标，无法针对不同部门、不同项目、不同课题的独特性做出定性与定量的分析，难以全面、客观、立体地反映员工的综合素质和实际工作情况。另外，员工的自我述职本是一个很好的展示，能够让领导和同事对其有一个全新认知。然而，每位员工的自我述职都要在既定的模板中填充内容，主观色彩浓厚，如果仅凭述职报告内容，难以对述职者做出客观公正的评价。最后领导的评语也多是“态度端正”“工作努力”“团结同事”等词。没有编制岗位说明书，员工职责不清，导致问责制无法实施。轻松的工作大家争着做，费力不讨好的工作互相推诿。许多小事也不得不由领导亲自出面，才能最终下定论。

3考核周期过长

摘要：公司整体绩效目标的完成，需要良好的组织绩效管理进行保障。近年来，中石化长岭分公司通过不断地在绩效管理工作中提炼经验，在组织绩效管理的工作方法和工作机制上进行创新，取得较好效果。本文主要从绩效目标的设定、绩效评价的开展、绩效结果的反馈和应用方面所做的探索和实践及取得的效果进行梳理总结，并对下一步健全组织绩效管理机制提出建议。

关键词：组织绩效；绩效目标；绩效评价；绩效反馈

一、引言

企业组织绩效管理的好坏关乎该企业和企业中每个人的发展，对企业组织的计划目标的实现起着推进作用。现在不少企业的绩效管理主要把精力放在个人的绩效考核上，这种绩效管理不利于企业的发展。在绩效管理中，要遵循个人与组织相结合的原则；在绩效考评过程中，个人的成绩要与整个组织绩效考核的成绩进行一定的比例换算，作为最终成绩。这样更能提高工作人员团体意识，同样也督促管理人员对每位员工都能照顾到，从而通过绩效管理培养出企业所需的合格的人才，提升整体效益才能使企业效益最大化。本文主要对组织绩效管理进行探索与实践。

二、组织绩效的概念

组织绩效指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。狭义上说，组织绩效即为公司绩效或企业绩效；广义上说，可以将组织中的一个业务单元或部门视作一个组织单元，该组织单元的绩效也可视为组织绩效。整个组织绩效管理的流程包含绩效目标的确定、绩效评价的实施、绩效结果的反馈应用，进行全流程闭环管理。

三、组织绩效目标的设定

关键词：高速公路；组工干部；有机融合；机制创新；“干部人才+”；“三个维度”

作为肩负着干部、党员、人才管理等重要责任的高速公路企业组织部门，其在高速公路事业发展进程中既承担着职能部门、业务部门、管理部门的职责，更扮演着政治部门、综合部门、服务部门的角色。组工干部作为主要从事党员干部、人才和组织管理等工作的人员，责任重大，使命光荣。尤其适逢我国“两个百年”奋斗目标的历史交汇期，以及由高水平全面建成小康社会向基本实现社会主义现代化迈进的关键期，江苏交通控股有限公司（以下简称“江苏交通控股”）争当江苏“交通强国”先行示范区建设排头兵。在争创世界一流示范企业新征程的开局期间，其组工干部的站位高度、视野宽度、担当力度、坚韧程度将对推动江苏交控实现高质量跨越式发展起着至关重要的作用。笔者结合江苏交通控股系统组工干部工作实践经验，总结了高速公路企业组工干部素质提升的路径措施。

一、抓三个有机融合，强底色

1.紧抓政治建设与中心业务的有机融合党的政治建设要脱虚向实，就需要将政治工作作为重要基础工作乃至中心业务的重要内容，否则，就政治建设抓政治建设，容易走空，落不了地；就组织工作抓组织工作，容易走偏跑题，难见实效。江苏交通控股系统所属路桥企业将政治建设作为引领和灵魂贯穿到组工工作全过程各领域，在教育培训上突出政治意识，在选人用人上突出政治标准，在人才工作上突出政治引领，在组工自身建设上突出政治属性，从而不断地在良性双向结合中建立“政治促业务”的长效机制，确保了各项工作始终沿着正确方向开拓前进。

2.抓有声有色与入脑入心的有机融合工作中如果没有必要的形式和载体，就很难落得了地、入得了心。但是，如果过于追求形式而忽视实际效果，就容易变成轰轰烈烈走过场，在一片“落实”声中落空。作为江苏交通控股子公司的宁宿徐公司，一方面，不断丰富完善“”、民主生活会和组织生活会等传统载体，灵活采取典型示范、现场体验、互动研讨等方式方法，化无形为有形，变抽象为具体；另一方面，更加注重以理服人、以情动人、以文化人。同时将基层的党建工作是否做得有声有色又入脑入心作为反映组工干部决策能力、管理水平和贯彻执行力度的一个“试金石”。

3.抓集中教育与经常教育的有机融合宁宿徐公司充分利用经常教育长期性、系统性以及集中教育的阶段性、时效性特点，坚持以“常学常新”的恒心抓组工干部的理论学习，以“常查常改”的韧劲抓整治整改，以“常管常治”的定力抓长效机制，有张有弛开展组工干部的政治教育工作，使得教育丰富了内容和形式，也充满了生机和活力。

二、抓三项创新突破，显特色

摘要：为大力推进农业机械化和智能化，落实“两强一增”行动，扎实推进机械强农工作，保质保量地完成2025年安徽省农业机械总动力达到7200万千瓦、农作物耕种收综合机械化率达到85%的目标，笔者结合安徽省农业机械化发展现状，分析了农业机械化技术推广中存在的问题，并提出了相应的优化措施，旨在助力安徽省农业机械化技术推广工作，从而推动全省农业机械化工作又好又快发展。

关键词：农业机械化；农业装备；农机推广；农机农艺

安徽省自古以来就是一个典型的农业大省，但其距离农业强省还有一定的差距。党的十一届三中全会以来，安徽省结合党中央强农惠农富农政策大力开展农机化工作，全省农机化水平得到了进一步提高。截至2020年年底，安徽省大中型拖拉机的保有量约26.3万台，较“十二五”时期增长19.3%；联合收割机的保有量约22.8万台，较“十二五”时期增长30.7%；水稻种植机械的保有量约5.2万台，较“十二五”时期增长71.8%。农业机械化发展新时期，安徽省提出了“两强一增”机械强农行动，足以说明农业机械化是解决“三农”问题的一项重要举措，推广农机化技术对于推动乡村振兴具有重大作用及意义。本研究有利于安徽省乃至整个中国结合乡村振兴战略，发展适合本地实际情况的农业机械化，加快机械化由提高综合程度的外延扩张型向提高技术和质量的内涵深化型转变，推动全省农业机械化工作又好又快发展[1]。

1农业机械化发展现状

1.1各市历年农业机械总动力分析

如表1所示，2016年至2020年，安徽省农业机械总动力从6867.50万千瓦减少到6799.50万千瓦，增长率为-0.99%。亳州和合肥等11个地级市在农业机械总动力上实现了正增长，亳州增长率为174.64%、合肥11.02%、六安10.28%、安庆9.82%、池州9.43%、蚌埠6.58%、滁州3.85%、芜湖3.42%、马鞍山3.18%、淮南2.89%、黄山0.58%；淮北、宿州、铜陵、阜阳和宣城农业机械总动力负增长，增长率分别为-71.78%、-8.21%、-5.79%、-4.33%和-2.76%。1.2各市历年大小马力拖拉机保有量分析如表2所示，2016年至2020年，安徽省大中型拖拉机保有量从246465台增加到262506台，增长率为6.51%。在这五年期间，安徽省小型拖拉机保有量从2094527台减少到2004882台，增长率为-4.28%。在大中型拖拉机保有量方面，亳州和宣城等12个地级市实现了正增长，亳州增长率为125.17%、宣城40.18%、阜阳32.30%、安庆32.13%、芜湖29.01%、合肥21.81%、铜陵20.24%、池州19.63%、蚌埠16.66%、马鞍山11.59%、六安9.77%、淮南4.10%；而黄山、淮北、宿州和滁州等城市出现了负增长，增长率分别为-66.07%、-49.86%、-25.93%和-0.82%。就小型拖拉机保有量而言，亳州、铜陵、安庆、宿州和阜阳等城市实现了正增长，增长率分别为32.28%、2.32%、1.32%、0.94%和0.31%；淮北和池州等11个地级市出现了负增长，淮北增长率为-31.26%、池州-28.97%、黄山-14.38%、马鞍山-7.59%、滁州-6.18%、芜湖-6.12%、淮南-5.44%、合肥-5.16%、宣城-3.25%、蚌埠-3.04%、六安-2.09%。

2安徽省农业机械化技术推广存在的问题