采购进度管理全文(5篇)

摘要：随着时代的发展和社会的进步，人们的物质生活水平逐渐提高，社会生产水平也随之逐渐加强。社会市场经营体系不断完善，带动了企业经营管理素质的提升。企业生产素质的提高给能源提出了更高的要求，在项目工程管理中物资的采购能够直接影响到企业资金的投入，因此有效的物资管理工作对企业经营目标的实现言非常重要。但是就目前来讲石油企业的物资采购进度管理仍然存在很大的弊端，给石油企业的发展带来很大的阻碍。因此本文结合石油管道工程项目中物资采购进度管理问题进行分析，希望能够给以后的工作提供一些帮助。

关键词：石油企业；物资采购；管理

石油生产对于目前企业的发展而言非常重要，只有做好石油采购的管理工作才能能够从整体上提高企业运行的水准，提高企业的经济效益。在石油开采的过程中企业的建设始终不能摆脱物资的采购，并且石油物资的采购对项目执行的影响非常巨大，随着智能化管理手段的实现石油企业正在推行全面的物资采购管理工作。

1石油企业物资采购管理现状

对于目前的企业工作来讲，物资管理是必不可少的重要环节。物资管理涉及到很多重要的角度，必须要求从正规的区域实现合理的采购。为完成合理的采购任务必须通过物资的有效管理工作来促进石油企业的全面发展。但是就目前来说石油企业的物资采购管理工作仍然存在很大的问题，以下主要结合实际情况进行重点分析。（1）价格不合理，质量控制不严。在石油企业的物资管理工作中，经常会面对大量的物资收购现象，由于物资产品的多样性只有全方位降低物资的价格才能够提高企业的经济效益。因此在进行物资采购的过程中必须尽量追求最低的物价推动企业经济效益的提升。就目前来讲某些企业的物资管理工作仍然存在很大的不足，在进行物资采购时没有按照实际情况形成完整的价格控制体系。某些关键的步骤不能够进行有效监控，石油企业的物资管理工作缺乏合理的调度。物资的调配管理工作主要体现在物资的采购工作中不能够根据实际情况来实现价格的安排，导致石油企业物资的采购工作严重不合理。并且也有部分物资管理人员出于私利而疏于职守，不能够按照要求来实现物资的合理检测，这对于目前石油企业的物资管理工作是非常不利的。（2）采购时效性不强，层层审批影响效率。石油企业在进行有效的物资采购工作时必须按照市场经营管理工作来进行合理的工作调整，掌握市场规律。但是因为石油企业本身的特殊性，在进行物资采购工作时需要经过层层审批才能够实现，这就很大程度上延误了采购的时间，同时增加了生产的成本。对于目前的物资采购而言都需要经过一定的调整才能够实现，但是物资本身也有有效期，采购工作进行时工作人员必须按照物资的使用期限对其进行保存分析以及物资的使用分配。但是对于目前石油企业的物资采购管理工作而言仍然缺乏相应的监管力度，造成了物品的大量浪费。（3）缺乏标准管理，内部体制不健全。对于目前的石油企业现代化的管理工作而言完善的管理体制还没有真正建立起来，在进行以石油管道工程项目的物资全方位规划管理时不能够有效实现。石油管道工程项目的物资管理工作非常关键，需要结合物资的种类及数量进行全面的资金管理。但负责石油企业物资采购的相关单位并没有建立合理的采购管理体制，导致整体工作效率存在严重的问题，难以真正把握市场经济的准确定位，导致员工工作难以形成密切的协调。各部门之间的协调性严重缺乏，工作人员分工不够明确，造成物资采购计划存在严重的延缓现象。这对于物资采购的进程管理工作是非常不利的，给以后工作的顺利进行带来很大的阻碍。（4）缺乏完善的监督管理，标准规范不够。某些石油企业的管道管理工程在进行相关步骤时，明显缺乏相应的管理体制给企业经济带来很大的负担，工程建设难以达到明显的效果。造成这种情况的原因主要是物资采购管理工作存在明显的问题，不能够建立完善的监督体制，在进行合理的物资管理工作以及相关经济体制的融合时存在严重的误区。这是因为物资采购管理工作存在严重的弊端，特别是关于某些部门的监督体制中具有很大的随意性，很难真正认识到产品管理对执行标准的准确定位。不能够按照市场信息来进行合理的调控。并且缺少相应的市场经营管理体制，在进行市场调研时没有形成准确的认识。特别是监督管理手段的缺乏导致某些劣质的材料大规模流入市场中，给石油企业相关工程项目的实施带来很大的安全隐患。

2有效提升物资采购进度管理措施

为做好全面的物资采购管理工作，带动物资采购效率的提高，就必须结合相应的管理办法推动物资采购进度管理工作的实现，给石油企业的工程项目进行带来必要的帮助。（1）加强宣传提高采购人员素质。为从意识形态上树立良好的物资采购质量管理工作，就必须提升采购人员对物资管理工作的认识，进行合理有效的宣传工作促进采购人员整体素质的提高。推动相应流程管理制度的实现，从整体上带动物资采购进度效率的提高，对某些较为重要的环节要实行规范化的采购标准。进行完善的宣传教育工作，认真组织相应的采购工作知识技能的学习，在某些专业技能比拼和采购人员的结算工作进行前促进采购人员管理素质的提升。提高采购管理部门的工作自觉性，树立较为明显的价值体系，尽量减少劣质材料的投入，规范化采购管理投资标准，给以后的石油工程项目实施提供可靠的铺垫。（2）全面建立标准化体系管理机制。为建立良好的物资采购规范化建设规模，就必须从根本的计划规范体制中进行创新发展，推动相应的标准化管理体制的实现，给动态规模的规范化管理做好重要的准备。在规定的时间内对物资管理工作进行标准化的监督工作，为减少不规范的物资采购现象做好准备。在进行采购管理行为体系的构建时，必须认真维持相应的物资管理工作，推动石油企业有关工程建设项目工作的实现。在标准化的项目管理工作中通过合理的计划工作，就能够进一步带动全面的物资采购管理工作的进行，给石油企业的相关工作做好必要的准备。（3）建立石油市场信息采集系统。随着科技的进步和时代的发展，石油企业的物资管理标准正在逐渐提高。尤其是关于信息化技术的应用已经广泛出现在很多领域的生产中。为带动石油企业管理素质的提高，就必须从物资管理素质的建立来分析，进行全面的石油市场采集工作的现代化建设。通过合理的手段来促进物资管理效率的提高，这种较为明确的物资管理体系给物资采购工作带来了很大的帮助，使以后的管理工作更加系统化、规范化，实现信息化的物资管理。将有效的物资管理标准融为一体，推动一体化采购管理流程的实现。在这个过程中要求有关部门对信息化的管理流程进行及时的监督和反馈，按照相关要求来确认采购工作的步骤，尽量减少浪费现象的产生。通过物资采购部门的相关工作来建立合适的工作标准，推动市场管理素质的实现，此外相应的管理工作必须结合相关资料才能够完成。管理工作人员要对各类数据进行有效的分析和整理，在对物资采购交易流程完善的基础上提高整体的管理效率。（4）加大物资采购进度宣传贯彻执行力度。石油企业在进行物资采购的管理工作时，必须通过有效的宣传工作才能够实现。物资管理工作的重点在于实现对相关操作的连贯，促进工作人员标准化管理素质的提升。定期进行合理的采购培训工作，对物资采购工作进行合理宣传，建立健全完善的石油管道工程管理体制。推动标准化石油创新工作的实现，加大物资采购工作的宣传力度，建立健全完善的物资采购管理机制，满足以后石油企业的工程项目建设。

1阳江核电厂工程设计进度管理特点

1.1进度报告机制

设计分包单位每月定期向项目现场及设计总体院提交设计工作进展报告，反映其所承担设计工作的当月实际进展（文件出版、里程碑等），提交下一个月的主要活动和工作计划，并指出存在的问题及拟采取的应对措施，进度报告在传递信息、反馈问题、加强沟通方面起到了良好的作用。

1.2进度动态管理

对进度计划的管理采取本月检查完成情况、下三个月预报的动态跟踪方式，同时，根据设计进度计划提前编制内部接口和外部接口计划，并根据资料到位情况随时更新接口计划和设计计划。对影响到施工里程碑的重要图纸缺资料情况提交书面文件，使设计、施工、业主各方及时了解问题并采取措施。

1.3定期的设计进度协调会

设计分包院与设计总体院每月召开一次设计进度协调会，所有设计单位参加的多方设计协调会约2～3个月召开一次。设计进度协调会有利于总包方对设计进度的了解控制，也有利于各方交流专业技术问题和设计管理问题，是各设计单位信息交流的平台。

摘要：海洋石油工程作为社会主义现代化国家发展过程中的重点内容，其建设与常规性工程具有较大差别，特别是在其采购工作方面，具有采购金额巨大、时间长、供应商分布零散、相应设备需要定制化生产等一系列特点，大幅增加了采购工作的难度和复杂程度。在构建海洋石油开发工程项目的过程中，时常出现资金周转困难、压力较大，周转周期相对较长等多方面问题，并且工程建设要求严格依照国家相关规定标准实施生产活动，以及相关设备的采购工作繁琐复杂，对工程工期、施工成本等造成一定程度影响。本文以提升海工石油工程建设项目采购水平、提升进度管理水平为目的，分析了海洋石油工程采购工作的基本特点，提出具体采购进度控制策略。

关键词：海洋石油工程工程建设项目采购特点进度控制

1海洋石油工程项目采购工作的特点分析

1.1海洋石油工程项目采购工作涉及金额巨大

海洋石油工程的开展需要大量钢制材料、电线电缆、大型机械设备的支持，同时对上述内容的性能要求相对于常规性工程更高，而且还对相应的设备提出较高的技术性、专业性要求，在工程建设进行的过程中，需要立足于海上结构物等多个方面的特点和要求，针对性地制定生产计划，包括中央控制中心系统、海上吊机、防爆防水灯具等等。上述设备与材料的造价相对昂贵，例如中心控制系统中的天然气发电设备的造价高达几亿元人民币甚至十几亿元。依照多个大规模海洋石油工程项目过去的数据信息资料分析其采购特点，在设备与材料方面的采购成本支出占比项目总成本的28%~38%之间。

1.2海洋石油工程项目采购工作的定制化生产

因为海洋石油项目需要设备和材料特殊性较高，通过常规途径难以购买成品，因此需要大规模的定制化生产，特别是在设备方面，普遍为专业性海洋石油工程专用化设备，需要在生产以前进行可靠准确的工程设计规划、图样审核以及原材料工作、加工、试验时应用等。在设备到达工程现场以后，仍需要一系列的准备工作，包括单机安装配置、联合配置、试验性应用等等，直至设备完全满足生产需求才能投入正式使用。

［摘要］EPC工程总承包模式有利于整体方案不断优化，能有效克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于项目管理在设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉。本文以采购管理人员角度，以国内工程总承包项目采购执行阶段的风险管理为研究对象，以风险识别、风险控制的研究思路，提出风险控制措施，降低产生损失的可能性，促进项目达成预定目标。

［关键词］工程总承包;采购管理;风险管理

引言

采购管理工作是关系到工程总承包项目成败的关键环节，它与工程进度、质量、成本密不可分，是连接设计与施工的重要工作，实施采购阶段的风险管理是EPC工程总承包项目顺利实施的重要保障。采购风险是客观存在的，采购风险事件的发生以及风险事件产生的后果均具有不确定性。采购风险管理是指工程总承包项目围绕项目采购总体目标，对项目采购阶段风险、采购环境风险的识别，经过综合分析评估，根据项目实际情况和不断变化的市场环境适时进行调整，采取风险控制措施，促进达成工程总承包项目采购目标，进而实现增加工程总承包项目利润的效果。采购风险管理首要工作是风险识别，尽快识别环境变化和管理短板导致的风险，并采取分析评价，才能有针对性的采取风险控制措施。项目执行阶段不同，采购风险来源也不相同。对于EPC工程总承包项目采购执行阶段来讲，采购风险主要来源于招投标与合同签订、设备生产制造检验、设备催交与设备运输、设备到现场移交与现场设备管理工作、采购分包合同结算等重大里程碑节点。本文主要介绍了国内工程总承包项目采购执行阶段的采购内部风险，结合往期建设项目经验，提出了采购风险管控措施。

1招投标与采购合同签订阶段

招投标阶段是设备采购过程中重要的工作环节之一。主要采购风险表现为:(1)设备请购文件的功能描述和采购数量不准确，或性能参数、规格型号描述不详细，图纸与请购文件描述不一致等，可能会产生购买到的物资与工程实际所需的物资产生偏离的情况。(2)设计变更频繁发生，导致采买人员多次澄清，增加采购进度延误的发生概率。(3)评标过程中，评标人员受评标时间约束，可能对招标文件或投标文件的理解不到位，评标结果受评标人员主观因素影响较大，可能无法找到投标文件中的陷阱，错失真正性价皆优的供应商。风险控制措施:(1)制定详细的设计采购接口管理规定，规范请购资料的编制和审核流程，不断完善设备标准化请购文件的编制工作。制定严格的设计变更管理制度，设计经理严格把关，并将其纳入设计人员年度考核工作。(2)提高采购管理人员的技术能力与责任定位。采购人员的技术能力与责任心决定了项目执行的流畅程度，会避免补充采购或重新招标的发生概率，确保采购执行进度按计划进行。(3)评标结果受评标人员责任心等方面影响，应选择招标设备对应专业领域内的评标专家。并尽量给予充足、合理的评标时间，开标后，采购人员应第一时间将相关评标文件发送至各评标专家评审。采购合同一旦签订，将作为承包商与供应商之间的法律文件。签订一份严谨且周密的采购合同，对于承包商或供应商来讲，都是一份信誉保障。主要风险表现为:(1)设备采购合同商务条款对承包商执行项目明显不利，或出现垫资风险。技术协议中的设备规格型号、配件数量或外购件品牌等信息缺失或用词含糊，导致供应商实际所提供的设备、备件与项目实际需求存在明显差异。(2)供应商未按照承包商最终确认的图纸加工生产或未注意到承包商反馈的修改意见，导致设备在现场无法正常安装，出现无法连接水、电、气管道等情况。风险控制措施:(1)合同谈判阶段，严守关键商务条款，比如付款条件、到货时间、质保金退还时间等，规避垫资风险。严格划分供货界区，做到与现场施工界面的合理搭接。合同技术协议中明确设备的关键性能参数、规格型号、外购件品牌等。(2)前期图纸、最终图纸签认。审核修改意见须留存签字记录或来往记录，做好台账登记工作。

2设备生产制造检验阶段

摘要：本文介绍了设计管理的重要性及其应遵循的原则，并结合国情对国内常规火力发电厂设计管理模式与核电站设计管理模式的结合进行了讨论，指出通过借鉴核电站设计管理模式的优点，可以有效提高国内火电设计效率，节约成本。同时由于涉外火电项目的增多，应用核电设计管理理念，对火电EPC总承包企业提高涉外项目竞争力，减小因设计引起的违约风险，也会起到积极作用。

关键词：EPC总承包；设计管理；核电项目；火电项目；涉外工程

0引言

目前我国电力建设领域越来越多地采取EPC总承包模式。该模式的优势之一就是将设计与采购、施工有机结合起来，有利于工程总目标的实现。据资料显示，设计阶段的管理影响着40％的质量事故和80％的投资。设计是影响工程造价的决定因素，设计文件和图纸是采购和施工的依据，设计质量是采购质量与施工质量的先决条件。在工程的设计、采购和施工三大进程中，设计占据着主导地位［1］。因此在EPC项目运作过程中，有效地组织好设计管理工作是项目管理的一个重要课题。由于核电项目的特殊性，其设计管理模式更为系统，笔者结合自身从事核电项目设计管理工作的经验，将核电设计管理的特点与火电项目进行比较，探讨火电应用核电设计管理模式的可行性。

1核电EPC总承包设计管理模式

1．1定义及特点

设计管理（简称DM）的一般含义是：界定业主要求与目标，寻找合适的设计机构，整合、协调或沟通设计所需的资源，运用计划、组织、监督及控制等管理手段寻求最合适的解决方法，并通过对设计战略、策略与设计活动的管理，在既定的预算内及时有效地解决问题，实现预定目标［2］。通俗来说，核电项目的设计管理通常包含对设计进度、设计接口、设计文件审查、设计变更等方面的管理，并需要制定相应的严格的工作程序，以规范设计管理工作，确保设计质量，做好设计与采购、施工接口。核电项目的特点决定了核电设计管理模式的特点。核电厂的投资大，建造周期长，一般压水堆核电厂建设从施工实施前准备阶段的4～6年到实际建造的6～9年，共需约10～15年时间。在如此长的时间里，需要牵扯大量的单位或部门，设计参与单位多、专业分工细、接口多，因此核电的设计管理是一个长期、复杂的过程。同时，核电项目要有严格的质量保证体系，对核电厂的安全相关系统和设备提出了非常严格的标准、规范和质量要求。核电厂的设计、设备和施工的质量，在任何情况下都不得留有缺陷，因此对核电项目的设计文件的固化程度、准确性要求较高，也对设计管理工作提出了更高的要求.