财务闭环管理全文(5篇)

摘要：近年来，国家电网公司不断拓展财力集约化建设成果的宽度、高度和深度，创新提出了“项目预算闭环管理”工作要求，应用好管理体系，并强化决策项目，从而多方面展现项目的储备情况、预算明细和后续项目的执行工作开展等所有情况。以此来增强财务和业务上预算的融合工作，也能够发挥极强的执行力和带动力。此外，还可保证资源配置的优化，并加强企业的进步和发展。

关键词：电网工程；项目预算；闭环管控

企业管理工作中的重要环节就是项目预算闭环工作的管理。为了能够落实好此工作进程，也为了保证资金预算的流通，相关部门和单位要做好管理制度的落实工作，并加强信息系统的基础，能够让整个管理过程更加系统和信息化。本篇文章首先探讨了预算管理的概念，然后重点对于电网工程项目预算闭环管理的具体措施开展了分析，希望能够给业内人士带来一定的帮助。

一、预算管理阐述

预算管理指的是针对企业工程的具体战略，通过价值方式对于企业将来的经营活动开展科学的安排以及合理的预测，从整体上贯彻管理责任，强化考核评价以及过程监控，推动资源的合理配置，保证工程目的实现的有关管理工作，其中包含概算的审批以及编写、贯彻与控制、评价以及考核等流程。全面概算管理包含会计核算，帮助企业完成预计经营目标，并且对于经营目标开展监控，全面概算包含着经营、财务以及投资等企业所能够牵涉到的很多层面，具备“全员、全额以及全过程”的特点。全面预算管理提升的目标是以预算管理制度、预算管理标准、预算管理模型为核心，通过“管理理念建立、管理流程固化、闭环管理形成”三个阶段的循序推进，在公司全范围内，完成“全额、全员、全过程”全面预算管理模式的构建。

二、电网工程项目预算闭环管控中常见问题

在电网工程项目中，各项工作的环节和细节都是依附于自身信息系统的独立管理基础，因而也使得一些相关数据在更新上不及时，在审核过程中也有很大的纰漏，甚至是管理制度不严谨统一。当然，相关财务部门也无法跟进到项目前期储备中，因此很多预算上存在着脱节问题。如何能够加强预算的带领工作，增强预算闭环管理工作，也是从根本上提高企业项目效益和增强企业自身市场竞争力，并且还可创建相应的系统与预算工作紧密配合。这些问题也是当下最要紧和最需要解决的。

关键词：国有企业；经济运行；管理体系

在经济全球化的大背景下，随着国有企业的不断发展以及单位面临的经营环境日趋复杂，经营难度越来越大，“管理即效益”的理念越来越被国有企业所接受。在此背景下，经济运行管理作为推动战略规划落地实施的管理方式日益受到重视，构建经济运行管理体系成为国有企业管理提升的重点实践方向。

1经济运行的内涵

经济运行分为市场经济运行和宏观经济运行两种类型。市场经济运行是市场经济主体在市场这只“看不见的手”指挥和国家这只“看得见的手”调控下，通过各种有形和无形的市场进行经济活动的方式和过程。宏观经济运行是各个企业、各个部门、各个地区以及国内外经济活动的交错和综合，主要反映经济总体的状况和走势，通常被称为宏观经济形势。宏观经济运行状况及其走势，是宏观调控的依据。企业经济运行是指在一定周期内围绕单位总体发展目标(中长期规划、KPI等)，合理利用各种生产资源要素(包括人员、设备、资金、材料、信息、时间等)，有效组织、开展各类经济活动的过程。

2国有企业经济运行管理的定位与业务边界

企业经济运行管理是宏观经济运行与企业经营管理理论和实践相结合的活动。经济运行管理是以企业发展战略、发展规划和经营计划制定为起点，以优化资源配置为抓手，以保障企业战略规划落地为目标，持续改进企业经营质量的管理工作体系。加强经济运行管理工作是建立健全现代企业管理制度，提升现代企业治理能力的重要内容，也是新时期国有企业提质增效升级的重要途径。经济运行管理应围绕夯实“规划—目标—计划—预算—分析和预警—考核与评价—反思与迭代”的战略闭环管理系统，梳理形成工作主线，聚焦目标制定与分解、跟踪与监控、分析与预警、考核与评估等关键节点，致力于国有企业经营统筹、管控与服务能力提升，促进战略规划落地，助推年度目标实现。从管理的不同层级看，经济运行管理应为涵盖集团级、集团总部级、子公司级的分层分级的目标闭环管理。从涉及的业务领域看，涵盖了人、财、物、产、供、销等有关企业经营活动的主要方面。

3国有企业经济运行管理体系的基本内容

【摘要】依据国网新疆公司财务集约化以及“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的管理要求，借助财务管控平台探索简单有效的解决途径，开发了工程财务管控模块，解决工程财务信息线上数据隔离、线下数据零散、文档整理费时费力等问题。

【关键词】工程；管理；信息

一、专业管理理念和目标

1.系统融合统一

通过与ERP项目管理、资金管理、基建内控系统融合。将多个系统的数据整合到一个平台上，并通过实用、高效的查询方案，为工程管控管控提供有效支持。充分利用现有数据，发掘数据的潜在价值。

2.业务全面覆盖

梳理工程财务处理流程，强化工程财务闭环管理。从工程项目启动到立项、初设、准备，再到开工、投运、预转资、结算、决算、竣工审计的各个环节入手，由业务专责在日常工作中维护相关信息及文件，工程财务工作各节点的整个业务步骤的关键数据全部记录在系统中，数据也将更加透明、清晰、有效，以便于跟踪和查询。同时，系统提供自动提醒和预警功能，为日后项目的审计、评价、分析提供方便。从工程财务全局管理视角出发，建成包括资本性、成本性和专项成本项目的全面、完整的应用平台。

1电力工程财务管理存在的问题

电力工程项目的竣工决算报告，是正确核算供电企业新增资产的重要依据，在工程已竣工且达到预定可使用状态后,财务上应按规定将工程暂估入账并计提折旧，对于工程项目中发生的借款费用按照会计准则的规定予以资本化、计入在建工程,而这些相关规定在实际工作中，对于工程项目的财务核算常常不能严格办理，导致年末资产虚高、利润虚增致或使当期资产虚低、利润虚减等等。

2加强电力工程财务管理的建议

2.1加强制度建设，落实经济责任考核

供电企业在工程财务管理中,要加强制度建设,这是做好工程项目管理的基础。要将各项管理制度具体化,落实项目法人责任制,制定项目法人财务管理责任书，由项目法人加强工程项目管理和组织协调,严格执行工程签证程序,同时将其实施情况与经济责任考核挂钩，促进项目法人承担起相应的财务管理责任，才能严格执行相关制度,有效抑制工程随意变更问题，形成电力工程项目管理的有效闭环，确保将工程风险降低到最低限度。

2.2推进全面预算管理，加强工程物资管理力度

在供电企业的电力工程管理中，对电力工程项目应进行可行性分析论证，提高项目的科学性和效益性。全面落实项目预算管理，重点抓好工程测算、结算、决算的财务管理工作，保障对工程的全过程管理。加强对工程支出的预算控制，做到支付工程款时依据充分，手续完整，程序合规；而工程物资管理是供电企业工程管理中的薄弱环节,物资管理是整个工程成本控制的主要内容，供电企业应该建立健全工程物资管理制度,引进先进的库存管理技术,要创造条件满足工程物资分类储存、分类管理的要求,要严格执行定期盘存制度,做到工程物资账实相符。

［提要］当前国内外经济形势错综复杂，医药行业环保压力日益增大，融资成本升高，原辅材料、能源动力和人工等成本持续上涨，面对诸多不利因素，制药企业必须修炼好内功，加强成本精细化管理，千方百计降成本，才能在激烈的市场竞争中占据优势地位。因此，成本核算的适用性、精确性对制造型企业来讲至关重要。

关键词：企业财务管理；成本管理；工时法；间接成本分配

一、实施背景

华北制药股份有限公司玻璃分公司是药用包材生产企业，之前的成本核算方法较为粗放，分配方法老旧，企业处于连年亏损状态，间接成本分配方法采用传统的产量折重，管理层对产品的边际利润十分关注，对成本核算的准确性要求颇高，有完善成本核算体系的意愿。公司决定引入工时法对分配间接成本、改善其材料的收发存等关键环节，以期更加准确客观地反映产品成本的实际水平，进而为企业管理层提供数据。同时，引导企业完善成本责任制，把目标成本分解落实，建立成本责任中心，把各责任单位的实际可控成本与其目标成本进行比较，及时揭示差异，寻找差异原因，建立闭环成本管控体系。

二、主要内容及做法

（一）工时法实施前玻璃分公司成本核算情况。因历史原因，玻璃分公司拉管车间已停用，目前仅有306车间制瓶和镀膜两条生产线正常运转，车间实行四班两运转工作模式，主要产品有低性硼硅玻璃管制注射剂瓶、中性硼硅玻璃管制注射剂瓶、硅化镀膜注射剂玻璃瓶三个系列共十几个品规，成本核算方法一直沿用产量分配法。现行成本核算体系下，非直接成本费用按照不同品种的产量×折产系数（多年未修订）进行分摊，这种方法理论上可行，但折产系数需要按照实际情况测算，且要动态更新，才能准确，可操作性不强。由于玻璃瓶种类较多，工艺复杂度也不尽相同，有的品种对工艺要求高，工时耗费多，产量小；有的品种对工艺要求低，工时耗费少，产量高。对于这些品种，按照产量法分配与实际情况存在较大差异。在走访企业中，还发现了一些管理粗放问题：1、原材料核算问题。外采的玻璃管按照低性硼硅和中性硼硅两大类入账，但是实际上不同品规的价格是有一定差距的，例如同样是低性硼硅玻璃管，20ml的价格是3，600元/吨左右，12ml的价格是3，400元/吨左右，收发存低性硼硅玻璃管大类计价，会造成小品规的成本人为拉升，大品规的成本人为拉低。2、固定资产管理问题。有部分设备已经不在车间使用或者已经闲置，仍在车间计提折旧，造成成本不实。3、废料核算问题。生产过程中，玻璃管两端不能使用，目前做法是定期把这些废玻璃卖掉，并从原材料中扣除，未计入成本。产品成本是指为生产产品发生的各种耗用，废玻璃是在生产环节产生的废料，应计入产品成本。

（二）主要工作及创新点。诸多原因造成玻璃分公司成本核算较为混乱，直接影响企业决策。玻璃分公司作为亏损企业，有沉重的历史包袱，每一笔钱都应花在刀刃上，企业必须把有限的资金投入到边际利润最大的产品中，管理层需要动态了解所有品规单位边际利润，准确地核算产品成本是当务之急。1、引入更为科学的工时分配法，替代老旧的产量分配法。通过对企业的多次走访调研，结合实际，引入工时分配法，采取人工工时和机器工时结合的办法分配间接成本，对材料收发存等关键环节进行完善，以期正确计算产品成本，反映产品成本的实际水平，进而有效指导产品定价、排产等经营活动。同时，引导企业完善成本责任制，把目标成本分解落实，建立成本责任中心，及时揭示差异，寻找差异原因，挖掘降低成本的潜力，建立闭环成本管控体系。2、理论讲解，帮助企业消除旧思维、接纳新做法。折旧是与时间相关的，与产量无直接关系，通过实例给企业讲解折旧与产量无直接关联，而与机器工时直接相关。通过工时法核算，可以将劳动生产率和产品成本紧密联系起来，体现出多耗多分配，少耗少分配的原则，使分配结果更加合理，有效避免因产量分配法导致成本管理粗放问题，为企业成本精细化管理打下坚实的基础。3、实地指导，现场答疑，打开思想的阀门。玻璃分公司目前机械化程度不高，工艺难度不尽相同，结合这些特点，考虑成本效益原则，工时分配法是非常适用的，目前车间的计量设备和统计人员可以满足工时法的需求，不需额外增加。但人员年龄偏大、人员紧缺，身兼多岗情况普遍，存在“大锅饭”思想，有人认为成本总额是固定的，分配到哪种产品上都是在一个锅里，不会提高企业整体利润水平，不愿意增加额外的工作，抵触情绪严重。针对这一情况，财务部积极进行疏导，对遇到的问题协助解决，打消顾虑，让大家意识到只有将成本核算准确，才能更好地落实成本责任制考核，打破“大锅饭”思维，进而形成持续降低成本的良性闭环管理体系。4、制定完善成本核算体系总体工作方案，逐项指导落实到位。成本管理是一项系统工程，不能局限在财务部门，而是需要各部门互相联动，对成本在运营过程中进行监督和控制。生产部门负责统计每个产品的人工工时和机器工时，需考虑人员排班、机器检修、切换清场等具体时间准确计算；人力部门需要把职工薪酬细化到每个车间每条生产线；设备部门需要把生产用设备分为生产线专属设备、车间共用设备、工厂共用设备，根据设备与生产线的密切程度，设置相应的分摊系数，此项工作是模板建立时一次性工作，除新增/减少设备外，无需更改；动力部门负责各车间动力耗用的计量、统计。这些都是成本核算的基础数据，必须在部门进行把控，加快转变管理者的观念，“注入”成本理念，进而通过研究、分析，从事前进行规划控制，例如：优化产品技术、生产线布局等，从源头上控制成本。根据玻璃分公司的具体情况，此次成本核算方法完善，需要分步实施，具体工作如下：（1）对库存材料进行盘点，把原材料按照购进型号设置账目。（2）梳理设备归属，把设备按照生产线进行分类，尽量减少费用分配。（3）更改成本核算方法。在以上工作完成的同时对车间统计人员进行工时统计培训，把核算方法从产量分配法改为工时分配法，建立成本计算模板。（4）废料计入产品成本，按照成本定义，此项应属原材料耗用。（5）每月进行仓库盘点，建议每月结账后进行，同时需要完善相关制度，制定盘点管理办法。