公司文化理念全文(5篇)

［提要］本文以兴业公司为例，分析中小企业板上市公司内部控制环境存在的问题，指出其成因，并提出相关建议，以强调内部控制环境对公司发展的重要作用，揭示内部控制环境研究的重要性。

关键词：中小企业板上市公司；内部控制环境；影响因素

一、引言

随着我国社会经济水平的逐步提升，公司管理工作中内部控制的重要价值也逐渐体现出来。作为公司内部控制中一项常规且基本的要素，内部控制环境的重要性同样逐渐突显出来。在市场竞争日益加剧的今天，完善公司内部控制环境，提高内部控制的管理水平能很好防范一些财务舞弊行为的发生，并且能实现公司的健康、稳定发展，对公司市场竞争力的培养与保持有重大意义。

二、兴业公司内部控制环境存在的问题

（一）公司概况。该集团坚持走

“循环经济”的发展路线，将内蒙古自治区的各类天然的能源得以充分利用，从而进行原料基地的打造，其中生产的产品包括环保产品、化工新材料、PVC制品等等，同时为其他公司提供相应的供应链管理及大宗货物电子交易服务。兴业公司在发展的过程中形成了资源充分利用、产业链同步发展以及绿色环保的产业体系，在我国循环经济发展领域中可谓首屈一指。2016年，兴业公司通过对塑胶所的并购加快了产业链的完善步伐，使得产业协同效应进一步增强。同时，该集团加大了在科研方面的投资，将该产业的成本优势、地域优势以及公司优势充分突显出来。各项经营业务实现稳定发展，集团的开工率始终处于行业的尖端，无论是在净利润还是主营业务利润方面都呈现出快速增长的趋势。2016年上半年，该集团的营业额收入就高达近224万元，同比去年增加近28%；营业利润超过33万元，较上年同期增加了近45%。在未来发展规划中，兴业集团依然坚持以“发展循环环保事业，利用能源资源开发新材料”为向导，努力提升集团国际竞争力。同时，集团致力于国家化工行业研究，为中国化工领域的繁荣与辉煌提供助力。

一、以内化于心为重点，加强文化的精神层面建设

扎实开展宣传教育，夯实落实“5518”发展目标的思想基础。要结合公司发展目标，宣贯企业文化理念。要立足围绕中心、服务大局的工作思路，通过专题讲座、形势宣传、职工教育等有效形式，大力宣讲大庆精神、铁人精神和八桂精神，深入宣传“我为祖国献石油”的核心价值观等内容。统一思想认识，抢抓机遇，再谋新高，努力建设国际水准销售企业。要发挥企业文化阵地功能，凝聚职工思想意志。要积极开展企业精神教育基地申报工作，挖掘能够承载广西销售精神的教育基地，培养能够体现广西销售精神的先进集体和个人，发现能够传承广西销售精神的小故事。并充分利用白色革命历史纪念馆等教育基地，组织职工参观学习，接受教育。进一步强化八桂精神是我们实现“5518”发展目标的不竭动力，从而起到增强职工意志，促进目标同向、步调一致的良好效果。要拓展宣传教育途径，激励职工为油而战。利用桂中油、主页等媒体，通过编撰《广西销售职工摄影作品集》、《广西销售文学作品集》等丛书和拍摄《广西销售形象宣传片》等形式，以及开展“形势、目标、任务、责任”主题教育“、我为‘5518’发展目标作贡献”大讨论、送文化下基层等多种活动，进行宣传教育和舆论引导，使广大职工认清公司发展所面临的机遇与挑战，明确生产经营任务的重点和难点，增强其对公司发展的信心和自豪感，从而激发其工作热情。

二、以固化于制、外化于行为抓手，加强文化的制度层面建设

创建规范系统的公司管理制度。将文化的制度层面与精神层面有机结合，贯穿实践于公司生产经营行为的全过程，渗透员工的思想和行为；重视制度与文化并重，加强对充分反映文化内涵的制度的宣传力度和执行力度,促进制度的全面落地；用公司企业文化理念审视企业现有的规章制度，全面开展对现有管理体系、规章制度的审计和修订，不断完善、规范的公司企业管理体系；联合相关部门和处室，建立公司制度的文化审计机制。构建自觉的公司行为规范体系。以完善员工行为规范为重点，强化企业核心价值观和行为规范的统一，抓好公司各个层面的行为规范体系建设。确定高层决策者的文化有感领导，宣传公司文化，身体力行地实践企业文化，大力推崇和肯定符合公司文化特征的领导行为;不断规范中层管理者的文化管理行为,完善符合公司文化特征的管理行为和艺术,修正提升文化管理素养;切实加强公司员工文化执行力，完善《广西销售员工道德规范》、《职工岗位职责》等制度，抓好岗位责任制和职工道德规范的落实，培育公司员工良好的职业道德风尚。

三、以外化于物为手段，加强文化的物质层面建设

要塑造公司良好的社会形象。在承担经济责任、政治责任和社会责任方面，发挥大型国有企业中流砥柱的作用，在维护稳定、支援和带动地方经济的发展中发挥积极作用，塑造一流大公司负责任形象。按照“循序渐进、逐步完善”的原则，严格执行《中国石油天然气集团公司标识应用管理指导手册》，全面、规范、准确使用中国石油统一标识，展示塔里木良好形象。加大外宣工作，特别是公司艰苦创业和成就展示，树立公司的信誉度和美誉度。

四、以人才观为纽带，积极加强公司的人才队伍

一、在学习中准确把握企业文化

⒈企业文化实质为管理。企业文化建设要符合公司发展战略。近年来，国内出现了企业文化建设热潮，但相当多的企业没有从企业发展和管理现状出发，而是时髦新潮喊口号、急功近利走捷径。不少企业出现了“说、做两张皮”的现象，导致员工行为与价值取向相背离，以至于员工对企业文化无所适从、应付回避。事实上，企业文化是企业在长期的生产经营管理实践中员工共创共享的核心价值观，是员工在企业中做人做事的行为习惯。值得提出的是，企业文化属于管理学范畴，对企业而言实质则是生产经营管理的重要组成部分。国网公司提出，“抓发展、抓管理、抓队伍、创一流”是建设“一强三优”现代公司必须长期的基本工作思路。为此，无锡供电公司把“制度管人、流程管事、文化治企”作为管理思路，把企业文化建设作为实现“一强三优”发展战略目标的必然选择，把企业文化管理实践作为落实“三抓一创”工作思路的有效抓手。因此，准确把握企业文化的实质是企业文化建设的基础。

⒉企业文化来源于基层。企业文化建设要服务员工成长发展。企业文化不是由公司领导授权编写、职能部室有意宣贯的华丽辞藻，而是由基层通过管理实践逐步引导员工形成正确的行为习惯，促使员工为实现企业发展目标最大限度地发挥积极性、主动性和创造性。这样，企业文化才能与管理融为一体、具体可见，才能得到员工的普遍认同、大力支持。无锡供电公司的企业文化是在国网公司、省电力公司文化理念指导下由广大基层员工塑造、培育和形成的文化。失去基层员工的群众基础，企业文化就失去了建设的根本。在培育《我们的工作信条（》以下简称《信条》）时，公司大胆采用基层试点先行的方法，积极探索文化根植的有效途径。在没有完备的企业文化体系的前提下，公司通过指导基层实践“基本假设价值”，逐步明确企业所需要的价值标准和行为准则，并以基层持续实践来不断匡正表述内容。因此，准确把握企业文化的来源是企业文化建设的根本。

⒊企业文化关键在实践。企业文化建设要遵循文化发展规律。企业倡导的价值理念关键需要员工在工作中实践，需要基层在实践中引导，以达到“内化于心、外化于行”。企业文化既不像技术创新项目可用智力和财力在短期内实现，也不像规章制度可通过学习和借鉴在短期内建立，而需要一个漫长的实践过程。为了更好地转变员工固有的思维习惯，公司在出台《信条》时强调，编制手册是用来操作和实践的。为了更好地引导基层实践《信条》，公司推出“把问题暴露在阳光下”、“最佳实践共有化”、“PDCA自律循环”等三项标准动作和“5－20－80”以点带面法。为了更好地督促基层实践《信条》，公司推出《企业文化建设成效测评办法》，以实践事例是否符合工作信条作为测评的重要评分依据。因此，准确把握企业文化的实践规律是企业文化建设的关键。

二、在实践中逐步感悟企业文化

⒈培育企业文化必须以上级文化理念作统领。国网公司的《企业文化手册》是传播公司核心价值观，指导员工行动的指南。面对上级公司文化建设的要求和自身发展的需求，无锡供电公司将贯彻落实国网公司核心价值观作为基层供电企业的职责所在。为了大力弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，按照省电力公司“化文本为行动、化理念为实践”的要求，公司领导班子思想统一，意志坚定地提出，必须遵循“上不脱离国网公司、省电力公司已有文化体系，下不脱离无锡供电公司文化积淀和员工文化需求”的基本原则，建设符合公司实际和管理现状的企业文化。比如，公司提出“业务+改进=工作”的工作观，即是对企业精神的具体诠释。我们深知，要形成“国家电网”统一而坚强的品牌文化，基层供电企业的文化建设不可百花齐放、百舸争流，而要目标一致、方向一致、行动统一。为此，公司推行企业文化建设就如同在上级理念和基层实践之间构建阶梯，使上层核心价值观能够顺着阶梯变成基层可操作的具体实践。公司这种定位和做法得到中国企业联合会、中国企业家协会专家的肯定，把无锡供电公司企业文化作为国网公司的“子文化”。

⒉改造企业文化必须由公司高层领导作表率。阿伦•肯尼迪和特伦斯•迪尔在《企业文化》中指出：为了建立一种强有力的文化，企业高层管理者必须确实相信，他们能够忠实地、明白可见地信守所提倡的价值观。一个企业能否把塑造和培育符合发展战略的文化作为重要目标，关系到企业能否保持长盛不衰。核心价值观是企业文化的灵魂，决定着生产经营管理的价值判断、员工行为习惯的价值取向。只有高层管理者坚定改造文化的决心，核心价值观才能至上而下顺畅传递；只有高层管理者坚持不断反复的宣贯，核心价值观才能从少到多获得认同；只有高层管理者采取率先垂范的行动，核心价值观才能由内而外影响习惯。公司领导作为企业文化建设的倡导者和培育者，其作用十分关键。近两年来，公司打好“组合拳”，把企业文化建设与全面一体标准化建设、创一流同业对标、绩效管理和班组5S管理作为“五大管理工程”，以机制的“硬约束”支持企业所倡导的理念，以正确的理念促使管理规范有效。对此，公司领导逢会必讲、逢人必谈、逢事必用，给予全面、全过程、全方位的指导和支持，向员工明确表示，公司推进企业文化建设不是求“锦上添花”之效，而是做“利在千秋”之事。

引言：

企业文化这一理论诞生于上世纪六十年代的美日经济竞争与比较中，并在上世纪八十年代由西方传入中国，正式被纳入我国企业管理理论当中。随着市场经济的不断完善和发展壮大、经济全球化的趋势加强，越来越多的企业管理者们深刻的认识到，若想取得企业的成功发展、使企业战略的实施有效且可持续便离不开成熟的企业文化的支撑。由此可见，正确把握企业文化对企业战略的影响，对企业的健康、持续发展有着不可忽视的重要现实意义。

一、企业文化

企业文化也称为组织文化，是一个企业组织所特有的文化形象，其涉及企业价值观、企业信念等诸多方面。关于企业文化的定义有180余种，其中较为主流的观点有：学者威廉•大内提出的“公司文化是由它的传统和风气所构成”、“是进取的、守势的、灵活的、意见和行为模式的价值观”。而学者约翰•科特与詹姆斯•赫斯克特则认为“公司文化是一个公司中各部门，至少是公司的高层管理人员，所共有的价值观念及经营管理实践。是公司中属于一个分部的各个职能部门之间或处于不同的地理环境下的各部门之间所拥有的那种共同的文化现象”。企业文化的分类方式也是多种多样，比如学者迪尔和肯尼迪从企业经营形式和经营任务上将企业分化划分为硬汉型、努力工作尽情享受型、赌注型和过程型四个类别；也有学者从企业的状态入手，将企业文化归类成：活力型、停滞型和官僚型等。当然，不既存在主动、积极的企业文化也存在被动、消极的企业文化。那些在企业发展的过程中不自觉形成的企业文化往往是不规范、不成熟的，这样被动、消极的企业文化对很有可能会对企业的发展造成不好的后果。而那些企业在发展需求的现实指引下建立起来的积极、主动的企业文化往往是成熟而又系统的，这样的企业文化对企业的发展会起到不可替代的促进作用。

二、企业战略

同企业文化一样，企业战略的概念也有多种表述，国内外学者普遍认同将公司战略进行传统型和现代型的划分。传统型概念以美国著名学者波特为代表，他认为“战略是企业为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”这一表述着重强调了企业战略的计划性、全局性和长期性。而现代型概念则以加拿大学者明兹伯格等人为代表，认为“企业战略是一套完整的决策或者行动方式”，既强调计划性的公司战略也看重非计划性的公司战略。战略是着眼于整体的一个自上而下的系统规划过程。从层次上来看，企业战略可以分为：总体战略、业务单位战略和职能战略等。而根据各个层次的不同，战略又可以具体划分为：发展战略、稳定战略、成本领先战略、市场营销战略、财务战略等等诸多形式。虽然战略类型的划分种类多样，但究其本质而言，都是对企业整体或各部分长久的、整体的、根本的问题的规划。作为影响企业发展的关键因素之一，企业战略同企业文化间有着千丝万缕的联系，不可剥离。企业文化也在各个方面影响着企业战略的选择和实施成果。

三、企业文化对企业战略的影响

摘要：跨国公司要在异国文化环境中生存和发展，融合两种企业文化资源尤为重要。跨国公司内部文化的多样性与冲突性并存、文化建设的渐进性与逆向性并存、文化的消极性和积极性并存等特点成为企业文化建设的难点。因此，系统阐述了跨国公司在企业文化建设方面所遇到的各种问题，并针对这些问题提出建设性对策。

关键词：跨国公司；企业文化建设；难点；对策

跨国公司在东道国文化环境中的生存和发展，不仅取决于两国两种实物资源的整合，更重要的是两种企业文化资源的融合。跨国公司面临的各种问题，不仅有投资各方企业文化的差异，还有各种民族文化的差异。因此，如何形成有利于跨国公司发展的特有的文化，已经成为当下跨国公司在激烈竞争中取胜的关键。

一、跨国公司企业文化建设的难点

跨国公司在东道国面临着与自己国家有着明显差异的社会制度、管理风格、价值观念、行为信仰等，这些不同会直接导致企业管理中的混乱与和冲突，成为企业文化建设中的难点。

（一）跨国公司企业文化的两重性

1.企业员工价值观念的多样性和冲突性在跨国公司尤其是在合资企业，来自不同文化背景的成员，由于受不同价值观和信念的影响，导致了他们对事物的判断存在不同的评价标尺，由此便产生了价值观念的多样性，多样性的价值观念在某些情形之下往往又会带来冲突。在跨国公司的高层管理中，多样性和冲突性的价值观念已经成为高层管理者最为头疼和棘手的问题。价值观念的双重性增加了企业管理层的管理难度，更重要的是给新的企业文化的建设带来了诸多不便和困难。2.公司内部制度体系的多样性与冲突性在跨国公司中，受文化差异的影响，各投资方在制定和执行经营管理制度的过程中，存在着很大的差异，这一点在合资企业表现得尤为突出，制度体系的多样性和冲突性由此而产生。在中国，许多跨国公司在内部制度的制定和执行上常常违背了中国国情，就是因为在理解制度方面，两种文化存在着不同的理念和思想，两种文化的差异性表现在制度方面，就导致了严重的文化冲突。3.公司员工行为习惯的多样性与冲突性在跨国公司内部，组织及个人的行为习惯往往大同小异，有些行为习惯互为补充，有些却相互矛盾，这是受不同民族文化影响的结果。“来自不同文化背景中的员工，各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。”另一方面，跨国公司的员工来自不同的国家，在理解和执行企业的决策和制度时，行为习惯往往会产生偏差，从而产生不同的结果。此外，来自某些文化的员工，存在一定程度的民族优越感，对来自其他文化的员工的行为习惯不尊重甚至鄙视，从而导致两个群体之间的冲突和纠纷。