境外项目管理全文(5篇)

摘要：国内石化企业在海外市场项目执行的过程中，常由于合同管理的缺失而导致项目费用控制出现困难。结合真实海外项目案例，梳理了总包商在境外EPC项目中可能遇到的各类型合同，以及各类合同易产生的管理缺陷和给费用控制工作带来的影响，并针对具体问题提出了相应的解决措施。旨在提醒项目管理者应在境外项目前期更加重视合同管理的作用。

关键词：境外项目;合同管理;费用控制

近年来，国家对于石油化工行业市场的供给侧改革要求越来越明确，由此导致国内石化行业的市场竞争日益激烈。同时，为了响应“一带一路”的建设号召，多家大型石化企业开始大力开拓海外市场。但是，在承接情况复杂的海外项目时，各企业也会由于对项目所在地的法律、政治、经济情况不够了解而遇到诸多挑战。

1问题阐述

由于缺乏专门的境外项目管理团队，大型石化企业在进驻海外项目时，常将国内EPC项目的管理模式照搬到境外项目中去。然而对于国内项目而言，合同管理并非管理者的关注重点。一方面，这是由于合同双方主体对于国内项目通用合同文本的理解已经非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主体双方对于本国的法律政策较为熟悉，对于一些合同中可能涉及的法律纠纷，双方能够做到未雨绸缪，提出相应预防措施，从而很好地应对合同漏洞带来的风险。但是，在境外项目的执行过程中，当EPC总包商面临一个相对陌生的市场环境，且对项目所在国的法律和政策了解不够深入，又急于依靠中标来打开市场的情况，合同管理的缺陷则可能给项目执行带来很大不确定性。正因如此，近年来，越来越多的项目管理者以及相关领域研究人员已经意识到，在境外项目的管理模式中，合同管理对于执行项目的进度控制、费用控制、质量控制和风险控制都起到了至关重要的作用，专家们甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上观点，本文通过分析一个典型EPC案例合同管理中出现的问题，阐述合同管理对于费用控制工作的影响，以及如何在项目前期关注合同管理的问题，尽可能减少执行过程中遇到不必要的争端，为境外总包项目管理提供思路。

2一般合同管理陷阱

本文选取的案例项目G，是一个地处中东沿海地区的新建项目，合同形式是总价EPC合同。该项目报价时间短，且EPC总包商对于该类型的项目经验较少。不仅如此，该项目的难点在于没有前端工程设计（FEED）资料，项目的基础设计和详细设计都是在EPC总包商中标以后一起完成。本文主要分析业主与EPC总包合同，以及EPC总包和专利供应商合同中的3个案例。2.1业主在合同中设置陷阱。本案中，总包报价时基于业主的招标文件（ITB）资料包中提供的土壤初勘资料进行设计：设备基础下采用钻孔灌注桩，桩截面直径600mm，深度15m能够符合设备承载力的需求。待中标以后，EPC总包商通过详勘发现土层过于松软，截面直径600mm的桩需要达到30m才能达到之前设计的承载力要求。虽然详勘和初勘报告均出自同一家土地勘测分包商，但该分包商对于前后土质差异给出的解释是，前期取点较少，且位置分散，覆盖面积也不够，所以导致差异较大，并不承担前后差异造成的后果。从费用角度来看，由于本案桩数较多，且前后费用翻倍，如果无法得到业主的赔偿，将让项目产生上百万美金的损失。一般情况下出现这样的问题时，EPC总包商索赔理由是非常充分的，根据FIDIC银皮书（EPC合同条件）第5部分，设计5.1业主一般责任包括，（d）除合同另有说明外，承包商不能核实的部分、数据和资料。显然，对于该项目来说，由于报价时间紧张，且业主工厂方对于现场的严格管理，在报价阶段，任何一个投标人都没有进入现场进行详勘的可能性，所以属于承包商不能核实的数据和资料，如果产生了变化，这部分责任应该完全由业主承担。遗憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此没有类似关于业主应该承担的责任条款，且作为合同附件中的相关内容措辞也模糊不清。由此，业主咬定EPC总包商已经将风险费用考虑在了lump-sum总报价中，坚称上述问题的责任应该由总包商自己承担，并拒绝赔偿相应的费用。这种情况下，业主占据了该索赔事件的主动权，驳回了总包商的索赔申请，合理的费用和工期索赔变得异常困难。通过这个案例可见，在EPC合同签订前期，总包商应该努力争取以下合同条款：如果总承包商在详勘中发现，或者在施工过程中遇到，与业主在ITB中提供的初勘报告不相符合的地质情况，那么总包商有权就该差异得到工期和费用的补偿。因此，该条款在项目前期一定要得到足够重视。2.2业主在合同中设置不平等条款。本案中，业主在主合同中加入了一条不合理的条款，摘录如下：在日后合同执行过程中，如果承包商提出了某项不影响项目安全和正常运营的设计修改，这项修改能够节省项目初期投资或者是运行的经济成本，且业主同意了该修改，那么这项修改所节省的初期投资费用中应该有2/3归业主所有；业主会在项目运行的头一年预估项目的运营费用，在保证项目标准规范都能满足要求的前提下，给承包商1/2的当年运营费用作为运营费用奖励。如果该项修改会增加初期成本，但是会在将来的运营阶段产生经济效益，那么承包商也不能因此获得任何初期费用增加的补偿。EPC总包方在合同签订阶段接受了该条款，这表明后期如果业主一旦发现任何可能的由于承包商选择了技术提高而产生的费用上的收益，都要和业主分享其中利润。不仅如此，该条款还为项目未来费用控制带来以下影响：1）由于EPC总包商的报价中所包含的风险不仅是负面的，也有可能是正面的潜在盈利机会。但这个条款让总包商失去了部分的盈利可能，也让承包商在后期费用控制的过程中有更多不可确定性。即使后期有可能得到运营费用的奖励，也存在资金回笼滞后的问题，且具体的费用仍由业主来判断。由此导致总包商对于修改更合理设计方案的做法并不积极，甚至有可能会引导总包商采用其他办法来减少修改方案。2）对于该项目来说，基础设计和详细设计是同步进行的，必然涉及很多设计方案的调整和修改，在此过程中，如何界定哪些设计变更属于该条款的范围，如何在设计过程中考虑费用的控制，都将成为后期费用控制中难以避免的风险点。一般来说在投标及合同签订阶段，业主占优势地位，会在合同中增加上一些不平等条件。此时，如果总承包商没有透彻地研究合同条款，或者为了中标考虑，被动或主动地接受了业主对于合同文本中不合理的条款。那么一旦合同签订，业主就可以根据合同条款，将这部分内容解读为，EPC总包商的报价中已经包含了某些不平等条件下的风险费用，并能够从其他地方得到费用的弥补。2.3总包对于专利分包的合同管理欠缺。对于该项目来说，EPC总包内的最大的分包是一家德国专利商，专利商负责提供全部的专利设备和大型压缩机等重要长周期设备，总包商和专利商所签的合同是在专利商提供的合同模板基础上达成一致的。在项目执行阶段，总包商遇到以下问题：1）在该分包合同中，设计部分进度款的支付没有明确专利商需要提供的证明文件，导致专利商在自己认为设计已经达到节点的情况下直接找总包商请款。但此时，EPC总包商由于无法向业主提交对等的证明文件，而难以从业主处获得相应的进度款，在协商的过程中，专利商则以合同中并未规定为由多次推诿。2）该分包合同中，采购部分进度款的支付是根据设备采购节点进行付款，而总包商与业主合同是按采购进度百分比来支付，这种情况下可能导致的风险是，一些关键且费用高的设备下订单以及到现场时间较早，而总承包商的请款可能会滞后于专利商向总包商的请款时间，在一定程度上影响项目的现金流。由于总包商和专利商签订的是总价合同，且该分包合同金额占项目总费用比例约1/3，该合同的付款会在很大程度上影响项目费用控制。所以在前期合同谈判阶段，对于重大分包合同价款和付款方式的管理需要结合EPC总包商和业主的主合同付款方式和节点，综合考虑项目资金流向，尽量在合同签订前期约定一个对EPC总包方有利的付款方式，避免未来项目中可能出现的现金流风险。

1海外石油工程项目应收款回收风险及原因分析

海外石油工程项目应收款回收风险主要来自两个方面：

（1）某些客户因经营情况恶化而导致坏账的风险。海外石油项目是一项风险极大的活动，工程全过程伴随着众多的风险因素，承担国内项目所无法比拟的巨大风险，任何风险防范考虑不足都可能导致工程亏损，造成严重的经济损失。海外石油工程遍布众多国家，涉外业务相关主体的多样性、复杂性，决定了涉外纠纷的多发性。国际油气勘探开发活动，由于受地质条件、勘探开发技术、工艺等影响，很可能初期勘探效果达不到预期；同时，由于受国际原油价格波动和供需影响，经营成果在短期内波动起伏有时较为剧烈。油公司特别是新兴中小油公司不可避免地存在经营和财务状况恶化无力偿还应付款的可能性。

（2）项目公司的内控管理缺陷导致应收款无法及时回收，主要有以下几个方面：个别项目招投标或者签合同之前，未对油公司进行资信调查，客户信用及财务状况未充分掌握；在合同中没有保护条款或没有提前采取一些措施来确保应收款的及时回收；在催款过程中，没有催款信函、备忘录、邮件等证据，在法律程序时举证不了，造成诉讼时间延长或不必要的损失；部分海外项目要么根本没有建立应收款管理政策，要么应收款管理政策沦为空文而没有落实；个别项目管理人员担心追收应收款影响客户关系和市场开发，不愿去积极追收等等，这些现象都导致海外项目应收款及其坏账率居高不下。

2海外石油工程项目应收款回收风险防范措施

海外石油工程项目应通过事前预防、事中监控、事后收账等措施，对应收款进行全过程、全方位管理。

（1）投标前，海外石油项目应联合总部法律、市场、财务、投标等部门做客户资信调查，分析客户资信风险，对客户的商业信誉、付款能力、经营状况等条件进行综合评估，由投标委员会集体确定风险承受度，最大程度地降低坏账损失发生的风险。

1研究涉外工程税务风险的意义

承包工程作为对外投资合作的重要组成部分，为中国和东道国创造了重要的经济价值和社会效应，为中国参与经济全球化提供了重要支持。据中国政府统计，中国对外承包工程业务遍及世界近200个国家和地区。其中一半以上的企业来自“一带一路”沿线国家。我国对外承包工程行业分布广泛，交通电力、石化工程建设等主要领域。“一带一路”为企业对外承包工程项目建设“走出去”提供了政策支持。由于各国经济发展水平、政治环境、税法和税收制度的不同，多元化和复杂性，加强税务管理对提高涉外工程企业经营风险管理效率具有重要意义。

2涉外工程项目税务风险种类及其成因分析

2.1税收制度环境风险

国家与地区税收制度环境的差异。海外一些国家政治不稳定，税收环境不稳定，税收制度不完善，政策变化频繁，税收执行不规范，缺乏税收缴纳指导。面对税务纠纷，由于文化理念不一样，语言交流存在障碍致使信息交流不对称，加上执法者执法标准不统一，无形中增加了施工企业在涉外项目处理税务的风险。

2.2海外国家地区不同的会计政策风险

工程项目需要编制财务报表和会计核算。我国“走出去”企业管理海外工程项目时，通常都是按照我国国内的会计核算准则进行编制财务报表，而对于国外项目实施会计核算时，通常根据国际财务报告准则或项目所在国的会计制度开展财务报告编制开展会计核算。会计主体适用的会计准则、会计原则方法等方面的客观上具有差异，导致处理境外税务时，税务事项难以有效对接，税务处理存在政策障碍。

【摘要】随着经济全球化的发展，越来越多的企业迈出“走出去”的步伐，在海外承包工程项目以及投资项目领域取得了骄人的成绩。但是也面临越来越多的困难，税务问题逐渐成为突出的问题。部分企业疏于税务管理，偷税漏税、重复缴税等时有发生。企业应该重视税务管理，分析面临的税务风险，了解项目所在国的有关税务法规，构建税务管理体系，建立防范措施，培养税务管理人才，积极开展税务筹划，降低企业整体税务成本和风险。

【关键词】“走出去”；企业；税务管理

随着经济全球化的发展，越来越多的企业迈出“走出去”的步伐。在海外承包工程项目以及投资项目领域取得了骄人的成绩。但是随着海外业务的发展，也面临越来越多的困难，税务问题逐渐成为突出的问题。有的企业管理混乱、法律意识薄弱，甚至在境外偷税漏税，最终受到项目所在国严厉的惩罚，不光损失了经济利益，也损坏了中国企业的声誉。部分企业忽视了税务管理，在境外及境内重复缴税，没有实现企业经济价值最大化。企业“走出去”进程已逐渐由分包、总承包过渡到投资、并购等更复杂阶段，随之相伴，“走出去”过程中的税务管理也更值得所有企业重视并深入研究。

一、企业“走出去”主要税务风险

（一）项目所在地的税务风险

1.不了解当地税收制度和征管方式。不少企业对当地的税收制度和国际税收体系缺乏了解，对项目所在地税务机构的征管严格程度估计不足。例如在非洲某国的一中资企业子公司在日常工作中没有及时整理税务资料，税务机关突击审计时发现上一年度的纳税申报无法提供准确明晰的文件和数据支持，结果财务经理被捕受罚。

2.缺乏海外财务税务人才，总部监管不到位。有的企业缺乏海外财务税收管理人才，境外项目也没有专人负责税务工作。有的企业海外财税人员培训体系不完整，总部没有及时向海外机构进行指导，或者当地财税人员无视公司内部的税务管理制度，未按照总部的规定去执行税务处理。也有当地财税人员对于新的、不明确的涉税事项，没有咨询总部或税务机构的意见，而是自作主张，导致操作严重失误、给企业造成严重的经济损失时才与总部沟通。

摘要：本文从产品维度和服务维度分析了工程类项目在经营开发过程和经营管理体系构架中存在的问题，并提出从客户端主导思考，通过加强过程管理质量、加强服务意识等策略来应对项目遇到的挑战。

关键词：经营开发；管理体系；对策

工程类成套项目由过去传统的设计+施工+监理三家单位缩减为项目管理公司+工程总承包企业两家。意在加强参与方主体责任，落实项目质量终身责任制，以提高实施项目完成质量，同时减少各参与方之间的“灰色地带”。工程项目管理是受业主委托，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。其共性职能为：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等方面所做的各项工作。工程总承包是业主为实现项目落地而采取的一种承发包形式，即企业受业主委托，按照合同约定对从项目决策、建筑设计到试运行的建设项目发展周期实行全过程或若干阶段的承包。

一、工程类成套项目经营开发策略分析

工程类成套项目的经营管理体系构架搭建，需基于该类型项目的市场经营策略，而经营开发的策略制定首先应该明确客户需求，例如：现阶段对外成套援助项目（工程类），主要客户为中国政府（商务部、国际经济合作局），受援国使用方以及受援国中国使领馆及经商参处。客户需求是在国家层面达到项目立项换文中提及的成套援助项目内容，并如期有质量保证的移交；尽可能解决使用方在援建项目前期咨询、建设过程中及移交前后所提出的综合类问题，以保证援建项目外方满意度。针对客户在产品本身客户功能性需求和客户的服务、情感层面的需求，准确把握隐藏在功能性需求背后的服务需求关系，创造关系持久维系和项目良性发展，最终持久地赢得市场。因此，产品维度和服务维度的需求就是我们构架工程类成套项目的经营管理体系的出发点。

1.产品维度：全价值链功能性满足和以交付为导向的过程控制客户的产品维度需求针对工程类成套项目而言，最大的变化是产品组成，不再是简单地完成设计这一项工作，而是在产品维度上贯穿项目始终，从最初的方案设计、深化设计延伸到了前期考察、工程勘察（含测量）、工程监理环节、项目管理环节等。因此，该类项目所需的产品提供必定是多元化的，即扩大产品组合的宽度、深度或延伸产品线，进而向工程咨询的服务范围扩延。具体到中国对外援助项目，越来越强调的是成套服务，更应为客户匹配的是前期规划、咨询、设计、勘察、监理、项目管理等全价值链服务，实现产品线多元，增强了公司的综合竞争力。另外，在产品维度上，永远有“交付为天”的说法，无论什么类型的产品，能达到完整的客户交付，是整个经营策略的目标。对于产品质量，除了交付时的结果质量，还有过程质量。结果质量也就是技术质量，更具有功能性和有效性；而过程质量则更侧重于服务质量，是客户对服务过程的感知。

2.服务维度：全过程交流沟通就中国对外成套援助项目而言，想要在业内获得良好的业绩和口碑，必须是建立在与客户紧密伙伴式关系之上的。项目管理企业在项目过程中的各阶段，都应通过各种方式与多维度客户等各方建立和维持良好的关系。这种全项目周期的交流沟通机制不仅有助于项目的良好推进，而且还能为其取得该客户以后的其他合同打下基础，甚至可能被客户介绍给其他新的客户，形成“滚雪球”式的良性循环。