科技预算管理全文(5篇)

摘要：在经济新常态下，我国中小企业数量不断增多，尤其是中小科技企业更是形成了一股不可小觑的力量。针对我国当前中小高科技企业经营管理中存在的短板，亟需构建一套适合其发展的全面预算管理体系。文章基于中小科技企业的经营管理特征及其全面预算管理现状的分析，搭建问题分析的框架，归纳加强全面预算管理的着力点，提出构建全面预算管理体系的路径，旨在为提升我国中小企业整体管理水平提供有益参考。

关键词：全面预算管理；中小企业；体系；构建

在经济新常态和供给侧结构性改革背景下，随着我国中小企业数量不断增多，尤其是中小科技企业更是形成了一股不可小觑的力量。面临着日趋复杂的竞争环境，中小高科技企业只有不断创新、不断优化产品结构，才能不断向前发展。而优化产品结构的途径不仅取决于技术研发能力，还在于统筹企业现有内部资源以及合理配置企业外生资源，从管理角度，更离不开全面预算管理。笔者通过调研发现，我国中小企业主要由高科技企业、各种服务类企业和地方金融企业等组织构成。为使本文立论研究得更为具体，下面将以中小高科技企业为考察对象来展开主题讨论。

一、中小企业经营管理特征及全面预算管理现状分析

基于中小企业业务流程特点，聚焦中小高科技企业经营管理类型及预算管理活动，其经营管理特征及全面预算管理现状，可从以下四个方面展开分析。

（一）项目制组织架构当前，我国中小高科技企业的主要特征表现为：知识密集型和资本密集型共存。受制于自身财务能力的限制以及对专用性资产损失的规避，该类型企业的组织规模往往相对较小，主要反映在技术组织形态上，即在面对具体产品研发任务时，技术组织形态主要以“项目制”形式呈现。根据管理学原理可知，在该组织架构中，项目成员共同构成了临时的研发和销售团队，并在产品研发和销售任务驱动下各行其职。在项目制组织架构下，在对其实施全面预算管理时，主要围绕着“任务需求”来展开。所谓“任务需求”，是指对产品研发和销售任务所需资金进行估算，并将不确定风险纳入到估算之中，赋予一定“系数”的方式进行量化。尽管这类企业主要是开展局部创新，但对局部创新后的商业价值、成功率等技术指标仍不明确，故难以在研发和销售的全过程建立起刚性的预算约束机制。

（二）强激励制度形态中小高科技企业主要以民营企业为特色，进而在产权关系严格封闭状态下，形成了强激励制度。之所以存在这一形态特征，归因于中小高科技企业项目制组织架构的特点，从而消减了“委托—”关系下所产生的产品研发弱关联性问题。因此管理层能够更为精准的对项目成员实施薪酬激励。不难知晓，强激励制度形态必然对企业成本管理带来挑战，这就需要在全面预算管理下进行有效统筹。中小高科技企业激励机制主要反映在薪酬分配制度上。作为企业经营管理成本的构成部分，激励强度需要与产品研发为企业所带来的红利相挂钩。在无法明确局部创新成果商业价值的情形下，企业管理层所提供的激励强度往往存在着非理性偏好。具体反映在，管理层习惯于根据自己对产品技术创新形成的偏好，人为地对项目组进行排序，根据降序来逐级递减激励强度。

摘要：对中小型科技企业来讲，科技产品研发需充足的资金支持，若预算管理存在问题，导致超预算或资金链断裂，势必对项目开发效益造成影响。而全面预算管理的实施可强化预算管理时效性、针对性，对预算执行进行全过程控制，确保预算方案有序执行，提高资金的使用效益。笔者就职于昆明水啸科技有限公司财务部，从事多年的财务会计工作，对于全面预算管理有一定的了解。因此，笔者将针对企业预算管理融入全面预算管理过程中的通病问题提出自己的一些看法。

关键词：中小企业；企业管理；预算管理；全面预算

新经济环境下，市场竞争日趋激烈，企业经营管理需面对更多不确定因素，预算编制与执行难度提升。为提升资金使用效益，提高预算管理灵活性，诸多企业开始尝试实施全面预算管理，对企业财务进行综合性管理、核算、管控，规避财务风险，塑造自身的优势。但在全面预算管理具体实施中，诸多企业存在问题，与企业战略目标脱节严重，导致全面预算管理效能不明显。解决中小企业全面预算管理实施中的问题，对于提高中小企业预算管理水平具有重要意义。

一、全面预算管理融入中小企业预算管理中的意义

（一）提高了财务运行效率预算执行效率直接关系到科研项目进度，影响企业内部各项财务活动运作效率[1]。中小企业实施全面预算管理，在预算编制阶段就结合企业战略目标、内外部环境及影响因素，预测内部经济活动，对财务运作进行科学规划，便可为预算管理提供导向和依据，大幅度提高预算方案有效性，引导企业在后续发展中，提高财务运行效率。笔者就职的昆明水啸科技有限公司在实施全面预算管理后，预算编制、执行、考核质量都得到了提高，财务运作效率显著提升。

（二）实现了财务系统化运作传统预算管理模式下，中小企业预算管理中经常出现预算编制与预算执行脱节的情况，执行过程不能完全按预算方案执行，存在超预算、无预算执行问题，造成财务运作不规范，易出现资源浪费问题。实施全面预算管理则能加强预算编制与预算执行的联系，为预算管理提供内控标准和支撑，使预算管理全过程得到控制和协调，实现企业财务系统化运作[2]。例如，通过全面预算管理制度，构建全过程预算授权管理机制，全过程监管预算管理活动，对预算编制与执行进行全方位控制和制约。

（三）增强了风险防控能力任何经济活动都存在一定风险，中小企业预算执行中需面对诸多不确定因素，可能诱发各式各样的风险。例如，产品研发过程中出现设计变更问题，引起研发成本增长，导致科研项目后续缺少经费。而实施全面预算管理体系，在企业经济活动前，便可事先识别可能出现的影响因素，对各类风险进行前置预算活动，提前感知预算执行中涉及的风险，将风险降低到企业可承受范围内，避免风险爆发对企业根基造成较大负面影响。因此，中小企业实施全面预算能增强企业风险控制水平，使企业保持良好财务状态。

摘要：企业科技创新过程本质上是企业组织资源动态投入与配置的过程，所以需要在“产出/投入”关系下来为企业科技创新活动建立起合理的约束机制。全面预算管理所释放出的助推职能，其实现的合理化模式可围绕着：依据科技创新流程细化技术系数指标、根据技术系数配置资金并做动态调整、项目制下引入合约管理模式内化红利、追踪业态发展趋势实施权变管理策略等四个方面来构建。

关键词：全面预算管理；科技创新；企业；合理化

在供给侧结构性改革背景下，企业科技创新构成了实现产能结构优化的重要举措。企业科技创新过程本质上是企业组织资源动态投入与配置的过程，所以需要在“产出/投入”关系下来为企业科技创新活动建立起合理的约束机制。由于企业科技创新存在着诸多不确定风险，这就要求，应在保持投入一定的情形下来获得满意的产出结果。这里的“产出”应遵循熊彼特的观点。即，创新成果通过商业化运营而为企业带来红利。那么，如何在“产出/投入”关系下来建立起合理的约束机制呢。笔者认为，当前仍需要从挖掘全面预算管理的职能优势入手。全面预算管理所内含的全员参与和全过程预算管理，便为约束机制的构成提供了人员保障和制度保障。基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、企业科技创新的内涵解析

从经济学视域下来考察企业科技创新活动，可以从以下两个方面来进行内涵解析：

(一)组织资源重构与再造

“技术创新”概念首先由美国经济学家熊彼特提出，熊彼特认为技术创新的过程便是企业组织资源重构与再造的过程。对于我国大多数企业而言，科技创新无法做到“毁灭性再造”，而是以局部创新为进路突出对产品功能的优化和提升。这就要求，科技创新基金应着眼于对已有产品的功能优化和提升提供资金支持，使得代际产品之间形成显著的技术差异。与科技创新基金投入与配置相联系的便是全面预算管理工作，后者则为前者提供预算约束职能。

摘要：在经济新常态下，我国中小企业数量不断增多，尤其是中小科技企业更是形成了一股不可小觑的力量。针对我国当前中小高科技企业经营管理中存在的短板，亟需构建一套适合其发展的全面预算管理体系。文章基于中小科技企业的经营管理特征及其全面预算管理现状的分析，搭建问题分析的框架，归纳加强全面预算管理的着力点，提出构建全面预算管理体系的路径，旨在为提升我国中小企业整体管理水平提供有益参考。

关键词：全面预算管理；中小企业；体系；构建

在经济新常态和供给侧结构性改革背景下，随着我国中小企业数量不断增多，尤其是中小科技企业更是形成了一股不可小觑的力量。面临着日趋复杂的竞争环境，中小高科技企业只有不断创新、不断优化产品结构，才能不断向前发展。而优化产品结构的途径不仅取决于技术研发能力，还在于统筹企业现有内部资源以及合理配置企业外生资源，从管理角度，更离不开全面预算管理。笔者通过调研发现，我国中小企业主要由高科技企业、各种服务类企业和地方金融企业等组织构成。为使本文立论研究得更为具体，下面将以中小高科技企业为考察对象来展开主题讨论。

一、中小企业经营管理特征及全面预算管理现状分析

基于中小企业业务流程特点，聚焦中小高科技企业经营管理类型及预算管理活动，其经营管理特征及全面预算管理现状，可从以下四个方面展开分析。

（一）项目制组织架构当前，我国中小高科技企业的主要特征表现为：知识密集型和资本密集型共存。受制于自身财务能力的限制以及对专用性资产损失的规避，该类型企业的组织规模往往相对较小，主要反映在技术组织形态上，即在面对具体产品研发任务时，技术组织形态主要以“项目制”形式呈现。根据管理学原理可知，在该组织架构中，项目成员共同构成了临时的研发和销售团队，并在产品研发和销售任务驱动下各行其职。在项目制组织架构下，在对其实施全面预算管理时，主要围绕着“任务需求”来展开。所谓“任务需求”，是指对产品研发和销售任务所需资金进行估算，并将不确定风险纳入到估算之中，赋予一定“系数”的方式进行量化。尽管这类企业主要是开展局部创新，但对局部创新后的商业价值、成功率等技术指标仍不明确，故难以在研发和销售的全过程建立起刚性的预算约束机制。

（二）强激励制度形态中小高科技企业主要以民营企业为特色，进而在产权关系严格封闭状态下，形成了强激励制度。之所以存在这一形态特征，归因于中小高科技企业项目制组织架构的特点，从而消减了“委托—”关系下所产生的产品研发弱关联性问题。因此管理层能够更为精准的对项目成员实施薪酬激励。不难知晓，强激励制度形态必然对企业成本管理带来挑战，这就需要在全面预算管理下进行有效统筹。中小高科技企业激励机制主要反映在薪酬分配制度上。作为企业经营管理成本的构成部分，激励强度需要与产品研发为企业所带来的红利相挂钩。在无法明确局部创新成果商业价值的情形下，企业管理层所提供的激励强度往往存在着非理性偏好。具体反映在，管理层习惯于根据自己对产品技术创新形成的偏好，人为地对项目组进行排序，根据降序来逐级递减激励强度。

摘要：全面预算管理是融经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，能充分利用对企业人力资源、物力资源的有效配置，为企业战略目标的实现提供坚实保障，对战略实施的进度进行实时监督，有效控制成本，对现金流量及利润进行有效判断。全面预算管理是现代化管理手段的重要形式，具备明显的特征，重点体现在效益性、市场适应性、主动性与综合性。通过全面预算管理，企业可清晰掌握内部阶段性运行情况及真实财务情况，为企业战略决策的调整与制定提供依据。企业应借助于预算管理，整合企业内部所有资源，并对资源的利用情况进行分析，以利用效率及预算完成情况为依据，进行控制与考核，提高各个部门工作积极性，保证其沟通与配合更加畅通，为经营目标的实现提供保证。本文简要分析了全面预算管理在企业实践过程中作用，对全面预算管理在企业运营过程中存在的问题进行了梳理，提出了问题的解决措施，并就如何建立企业全面预算管理体系提出建议，以为实现企业战略目标提供有力保障。

关键词：全面预算管理；绩效考核

一、全面预算管理在企业发展中的作用

（一）实施全面预算管理可以规划企业未来战略目标，实现企业近期经营目标。战略规划是企业资源配置的方向和目标，预算是战略实施的工具和机制。全面预算管理工作通过围绕公司战略规划，制订积极稳妥的效益预算目标以及与效益预算相匹配的收入预算目标，强化预算的战略引领、价值导向和经营管控功能，可以推动企业更加高效地配置资源，推动产业结构调整和企业转型升级，增强主业核心竞争力，确保实现企业战略目标。（二）全面预算管理有助于有效的整合企业资源，优化资源配置。企业全面预算管理遵循围绕战略目标实现配置资源的原则，能以预算目标的实现来确保战略目标的实现。全面预算管理是以企业战略目标为依据，将企业所有资源进行优化配置的管理过程，可以为实现企业目标提供支持和保障。企业在调配企业各项资源时，全面预算管理以实现预算目标为中心，权衡企业短期与长期利益、企业局部利益与全局利益之间的关系，最终实现全面预算管理资源得到有效利用。通过全面预算管理协调企业资源,能够使资源达到最优配置,通过预算的执行控制、分析、调整,可以使企业实现整体战略目标。（三）全面预算管理可以强化企业内部控制，防范企业经营中的各种风险。从本质上来说，全面预算管理是企业进行内部有效控制的重要手段之一，可以保证企业有效应对各种风险。企业采取全面预算管理，事实上是将企业所有经营目标进行调整与优化的过程，让企业本身所具备的资源，得到有效利用，让其与企业发展战略目标达到有机契合。全面预算管理的过程也是企业应对识别各种风险的过程，所以企业实行全面预算管理，是实施有效内部控制的重要依托，可以为企业应对各种风险提供保证。（四）全面预算管理具有沟通和协调,提高企业运行效率的作用。企业通过实施全面预算管理,可以明确各单位的分工,保证部门之间实现有效沟通，促进企业运营效率的大幅度提升。预算是企业成员行动的路线,明确了企业内部各级、各部门、各成员达成企业总体目标的工作路径,使所有部门成为一个统一整体，内部之间预算信息传递效率更高，能有效地避免无序的部门行为。（五）全面预算管理可以考核各部门的业绩，起到激励作用。现阶段企业在进行所有部门考核过程中，主要以预算为依据。全面预算管理，可以界定各个部门的责任，清晰判断出各个部门的运行情况，采取相应的奖励和督促措施，从而提高部门运行效率，保证企业战略目标的高效实现。

二、全面预算管理在企业运用中存在的问题

企业实行全面预算管理存在的问题重点体现在以下几方面。（一）全面预算管理组织体系不健全，导致责任不明确。企业组织结构是保证企业战略目标实现的基础，也是全面预算管理全面落实的重要依托，为预算管理的实行提供强有力支持。现阶段，大部分企业在预算管理方面最为突出的问题是未构建科学合理的组织体系保证，具体体现在：一是没有专门的全面预算管理部门，在决策过程中，通过独立的预算机构具体实施预算的企业并非常少，一般主要是由总经理，或者是财务部门负责；二是因为全面预算要以财务收支预算为依托，因此大部分企业都认为预算的制定与落实都应由财务部门负责，预算管理与业务部门无关，导致预算在制定过程中缺乏一定的业务支撑，不符合实际操作情况，约束力不强；三是一些企业集团内部结构相对比较复杂，在预算管理制定过程中涉及到很多层级，在预算信息传递过程中，出现信息传递不准，信息传递效率不高等问题，沟通协调存在很大难度，导致全面预算管理贯彻执行效率较低。（二）全面预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化。很多企业未充分意识到企业战略的重要意义，公司在进行战略目标的制定过程中，未结合市场及公司发展实际情况进行制定，导致企业发展战略目标缺乏科学性和合理性。全面预算管理是以公司发展战略为基础而制定的，因此在缺乏科学性公司战略的情况下，制定的全面预算目标以短期经济活动及利益为核心，与公司的长久发展存在着很大冲突。各个阶段制定的预算指标未实现有效衔接，预算管理会出现本末倒置的情况，无法达到预期目标。（三）全面预算管理松弛，预算指标有效性差。对于企业而言，预算管理松弛严重制约企业的正常运营，重点体现在：一是预算松弛导致公司很多资源未得到有效利用，资源分配不科学；二是预算松弛导致部门进行信息传递过程中存在很多问题，严重制约公司内部部门之间沟通，并且无法保证信息的真实性，导致决策部门无法制定科学准确的方案；三是松弛的全面预算导致控制要求不高，预算分析过程中，不能提供真实准确的数据，无法真实体现公司的运行情况；四是预算松弛导致公司业绩虚增，对公司的真实经营情况可能有所隐瞒。（四）部分企业对全面预算管理存在认识误区，导致全面预。算执行效果达不到预期部分企业的领导及员工未认识到全面预算的重要性，重视程度较低，导致很多部门在贯彻落实过程中只是消极应付，预算无法得到贯彻执行。预算编制脱离实际。还有一些员工认为预算仅是财务部门的责任，和自身无关。以上观念都未充分意识到预算管理的真正内涵和作用。（五）预算管理控制不严，约束力不强。部分企业集团没有构建系统的预算管理网络与管理程序，没有有效的监督管理制度，贯彻执行缺乏约束力。预算执行过程中资金挪用情况非常普遍，导致编制预算和执行存在很大差异。在对预算执行情况进行剖析的过程中，只将预算值和执行情况通过简单的比例来衡量，对于预算存在偏差的情况并未进行深入分析，无法判断出预算产生偏差的真正原因。对于预算执行和企业运行情况未有机结合，对预算调整未建立制衡机制，预算流于形式，没有约束力。对于预算未实现有效控制，没有发挥预算应有的作用。（六）企业特殊业务预算执行刚性不强，导致预算控制不力预算执行没有严格的依据，未以刚性原则为基础，并未对各种环境、外在因素综合考量，未制定规范的程序来调整预算，造成预算与实际执行成效偏离较大，无法保证预算的准确性与有效性。（七）全面预算管理业绩评价机制不健全。在全面预算管理方面，大部分企业在评价环节上存在不足。由于业绩评价、奖惩制度缺乏合理性，造成业绩评价不公平，奖惩制度未起到激励作用，也导致员工对预算管理认可度较低，预算管理无法得到有效实施。此外，由于上级管理部门对于各个部门的考核一般都以年度为期限，无法有效判断部门阶段性实际执行情况，因此成本控制的作用得不到发挥。

三、全面预算管理在企业运用中完善的建议