科室经营管理全文(5篇)

0引言

随着我国经济建设的高速发展，目前我国人民对于医疗的也有着更高的要求。在此过程中，通过一种及时有效的方式提升医院的经营管理手段，对医院自身的发展有着极为重要的意义。为了较好的保证到医院正常的发展，对医院实施成本核算就显得极为重要。医院成本核算是管理部门进行制定出的一种宏观的经济管理的财政以及政策的补偿政策和医疗保险等政策的  一种科学依据[1]。在医院实际的经营管理决策时，通过成本核算的形式，能够强化医院经济管理的实际效果，同时也能够进一步保证到深化医院改革的相关效果。为了保证到这种效果，可以不断的对医院经营管理决策过程中所使用的成本核算的手段以及对医院的意义进行分析，并找出如何较好实现成本核算的方法。

1成本核算对于我院在经营管理决策过程中的重要意义

随着我国在市场经济条件下的不断发展，目前我国的医院在体制方面也开始取得了较大的改变。尤其是我国的医院也从靠着财政拨款过日子的情况之下转变成为需要靠着自身经营来发展的现状。对于我院也是如此[2]。我院在实际的进行发展的过程中，经营管理决策工作是能够取得有效发展的一种前提条件。为了较好的实现我院的经营管理决策的正常进行，保证到成本在一种合理的状况之下进行极为重要[3]。为了保证到我院的日常工作能够严格的规定成本，并能够在此过程中保证到医疗质量，则需要对其实施成本核算。

2目前我院在经营管理决策过程中的成本核算问题

我院对于成本核算的认识并不足目前我院已经开始实施了科室级别的核算情况。但在此过程中，由于医院的管理人员对于成本理论的认识并不足，对于成本的理解也会出现较为严重的偏差。而正是由于这种特点，目前在实际的实施成本核算的过程中，也无法严格的按照相关的要求进行成本核算，甚至极有可能会出现成本核算上的错误，例如会将医院的成本核算管理工作和院内的奖金分配工作等同，导致我院的成本核算工作走向误区[4]。目前我院缺少一种完整的成本核算理论的方法为了较好的实现成本核算，我院在实际的进行经营管理决策的成本核算过程中，一种完整的成本核算理论方法体系就显得极为重要。但目前我院在实际的实施经营管理决策的成本核算的过程中，仍然是将成本核算建立在预算会计的理论方法上的。同时这种方法下的成本核算基本上也只是对于医疗业务活动过程中的业务收支进行一定的核算，因此无法将医院中的实际成本状况以及目前我院的经营情况进行反映，因此目前所使用的成本核算理论方法无法对我院实施一种及时可靠的依据，甚至极有可能导致我院在成本核算的过程中出现较为严重的错误[5]。成本核算的管理方法以及实施方法并不相同在成本核算的管理模式上，我院使用的方法较多。例如可以将科室的核算纳入到财务管理中，也能够单独的成立经济管理的科室对于成本进行相应的核算，和财务管理实际上呈现出一种分离的状态。正是由于这种现状的出现，目前我院在进行成本核算的管理以及实施的过程中，会导致成本数据出现失真的情况。

3改进我院在经营管理决策过程中成本核算问题的方法

摘要:全面预算管理是实现医院由粗放式管理转变为精细化管理的重要途径，对于提升医院的整体经营管理水平具有重要的作用。本文首先分析了在医院内部实施全面预算管理的必要性，进而详细介绍了在医院内部构建全面预算管理体系的具体措施，可以为医院全面预算管理工作的实施开展提供合理的参考。

关键词:医院；全面预算管理；体系

全面预算管理作为一种现代化的管理手段，对于强化医院对自身的内部控制管理，合理的配置医院内部的卫生及财务资源，降低医院经营管理成本，控制医疗费用增长等方面具有重要的规范约束作用。然而，由于全面预算管理是一项系统性的工程，需要医院内部各个部门的协调配合完成，因而增加了全面预算管理的难度。进一步的规范医院全面预算管理水平，充分发挥全面预算管理对医院日常经营管理的激励与约束作用，已经成为医院管理的重要内容，这对于提升医院的公益服务效率质量与水平也具有重要的作用。

一、医院全面预算管理的必要性分析

医院的全面预算管理主要是指按照医院的经营管理目标以及整体规划，通过相应的预算预测与决策，对医院内部的各项经济活动通过预算的方式进行安排，并通过预算的控制调整以及分析考核等一系列的手段，最终实现全面预算管理目标，在医院内部实施全面预算管理的作用主要表现在以下几方面：

(一)全面预算管理是加强医院内部控制的有效途径

在医院内部采取全面预算管理的方式，与传统的预算管理模式相比较，将预算管理的责任落实到了医院内部的各个科室，实现了全流程的预算控制。这有助于严格按照预算指标对医院内部的各项收入及开支进行全程的监督管理，既可以确保医院预算管理目标的实现，同时也起到了加强医院内部控制管理的作用。

摘要：文章从精细化管理制度、医管分工合治、专科经营助理制度等方面详细介绍了长庚医院在管理方面的实施措施，分析了大陆医院管理的现存问题，以期起到借鉴作用。

关键词：长庚医院；医院管理；医管分工合治；专科经营助理

一、长庚医院概况

台湾长庚医院台北分院于1974年破土动工，1976年12月1日正式开业，至今已近38年。如今长庚医院遍布于台湾各地，拥有台北长庚医院、林口长庚医院、基隆长庚医院、高雄长庚医院、嘉义长庚医院、桃园长庚医院、云林长庚医院7个院区，总病床数超过1万张，年门诊量820万人次，年手术量14万例。台湾长庚医院员工总数近2万人，其中主治医师占9%，住院医师占6%，护理人员占39%，医技人员占18%，行政管理人员占18%。大陆地区，厦门长庚医院和北京清华长庚医院分别在2008年和2014年正式开业。长庚医院已经超越台大、荣总两大公立医疗体系，成为台湾地区最大的医学中心。长庚医院的业务范围已从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域，在桃园和嘉义设立两所护理之家、一个养生文化村，现已成为兼具医疗服务、教学、研究功能的综合性三甲级教学医院。

二、长庚医院管理启示

（一）管理制度化

大陆医院管理大多实行院长负责制，由于多数院长为医生出身，非管理学专业，虽具备较高的医疗水平、学术水平，但在管理经验、能力，以及监督管理体系上较为欠缺，管理制度体系不够完善。长庚医院采用“管理制度化”“制度表单化”“表单电脑化”，制度运行的平台是自动化的信息系统，系统运行以表单形式呈现。这既是台塑企业合理化管理经验的浓缩，也是长庚医院获取竞争优势的法宝。严密的管理制度是实施精细化管理的基本前提，帮助医院识别、诊断。而管理制度能否设计好、执行好、监督好，在很大程度上取决于专业管理行为的推动。

摘要:在医院经营管理中推行医院科室全成本核算，对于提高医院成本管控效果，提升医院经营效益具有重要作用。本文针对医院科室全成本核算，首先介绍了医院科室全成本核算的概念及其作用，并就医院科室全成本核算的具体应用进行了详细论述。

关键词:医院；科室；全成本核算

在当前医院经营发展过程中，随着医保总额预付、分级诊疗以及按病种付费结算等政策的颁布出台，对于医院的经营管理也带来了较大的影响。尤其是社会资本在医疗卫生行业领域参与程度的不断加深，医院经营发展所面临的外部竞争压力越来越大。在这种形势下，更加要求医院应该改进完善自身的内部管理，尤其是进一步改进完善医院的科室成本核算体系，加快推进科室全成本核算，促进提高医院的成本管理水平，拓展医院的经营效益空间，促进医院的长远可持续发展。

一、医院全成本核算的概念

医院科室全成本核算，在内容上主要包括了医院的医疗全成本，以及财政补助和科教项目收入等所形成的固定资产折旧以及无形资产摊销等。具体来说，医院的成本在内容上主要包括了人员费用、医院的卫生材料费用、药品费用、医疗风险基金费用、固定资产折旧费用以及无形资产摊销费用，此外还包括了租赁差旅印刷和工会等其他费用。医院的成本在分类方面按照成本计入方法主要可以分为直接成本和间接成本，按照成本属性可以分为固定成本和变动成本，按照成本核算对象可以分为科室成本、项目成本、病种成本以及诊次成本和床日成本。

二、强化医院全科室成本核算的重要作用分析

在医院内部实施科室全成本核算，是适应新政府会计制度的基本要求，也是提升医院成本控制管理水平，有效降低医院总体成本支出的重要途径。其重要作用主要体现在以下几方面：第一，在医院实施全科室成本核算有利于增强医院的整体控制管理水平，在医院的内部经营管理中成本管理是非常重要的组成部分，对于医院的长远发展也有着关键作用，实施医院全科室成本核算管理，可以有效改进成本管理体系，并促进医院内部管理模式的革新，促进提升医院经营管理效率水平。第二，在医院实施全科室成本核算可以降低成本开支，全科室成本核算可以促进进一步提高医院成本管理的精细化水平，在医院总收入相对固定的情况下强化全科室成本核算可以减少医院内部各类不必要的成本支出，进而促进提高医院运营效益水平的提升。第三，在医院实施全科室成本核算可以促进医院内部资源的合理配置，通过全科室成本核算能够对医院内部管理以及医疗等不同科室的成本支出进行准确地掌握，进而对医院内部有限的资源进行更为科学合理的分配，提高医院资源尤其是财务资源配置水平，提升医院的经营效率。此外，在医院实施全科室成本核算，可以进一步提高医院成本信息的真实性透明性，并为政府部门制定医院的财政补偿政策以及相关的医疗定价和医疗收费提供更加准确的数据，也更有利于医院以及医院上级主管对医院内部资产状况、收支状况、运营状况和发展潜力的掌握，服务医院经营管理活动的开展实施。

摘要：本文结合当前全成本核算经济管理模式的实际内涵以及相关优势作用进行分析，研究不断提升医院绩效考核管理效果的管理策略与管理方法，期望通过相关管理模式的优化与完善，在有效提升医院管理水平的同时，促进医院经济发展水平不断进步，实现医院可持续发展管理目标与计划。

关键词：医院；绩效考核；全成本核算；经济管理模式；应用

随着医疗卫生行业发展水平的不断提升，现代化医院经济管理模式全面推行了全成本核算经济管理模式。现代化的管理理念与新兴技术的应用，能够将医疗服务期间消耗的所有劳动价值以及相关物资消耗成本进行核算，了解医院当前经济发展现状。另外，全成本核算经济管理模式能够及时发现医院医疗付费项目中存在的不合理问题，经过相关管理措施的不断改革与创新，在有效提升医院医疗服务管理水平的同时，避免不合理的绩效考核管理模式影响医疗服务行业可持续发展计划目标的实现与推广。

一、医院绩效考核管理现状

1.考核管理存在不足，需要及时改进

受到市场环境以及其他因素的影响，部分医院实施绩效考核管理期间，可能并没有掌握行之有效的管理方法与改革措施。医院实施绩效考核的主要管理目的就是为了提升医院管理水平与经济成本管理有效性。虽然有一些医院已经意识到了全成本核算经济核算模式的有效作用与重要价值，但是却没有清晰的理解全成本核算经济管理模式的有效应用方式，导致医院各个科室在成本核算方式上存在管理不一致以及内部资源配置混乱与模糊的管理问题。另外，一些医院可能为了方便实施“一刀切”的管理方法，不仅不适应现代社会发展需求，也很可能会进一步限制医院管理水平的发展与进步。

2.管理人才稀缺，可操作性弱