科室经营管理全文(5篇)

0引言

随着我国经济建设的高速发展，目前我国人民对于医疗的也有着更高的要求。在此过程中，通过一种及时有效的方式提升医院的经营管理手段，对医院自身的发展有着极为重要的意义。为了较好的保证到医院正常的发展，对医院实施成本核算就显得极为重要。医院成本核算是管理部门进行制定出的一种宏观的经济管理的财政以及政策的补偿政策和医疗保险等政策的  一种科学依据[1]。在医院实际的经营管理决策时，通过成本核算的形式，能够强化医院经济管理的实际效果，同时也能够进一步保证到深化医院改革的相关效果。为了保证到这种效果，可以不断的对医院经营管理决策过程中所使用的成本核算的手段以及对医院的意义进行分析，并找出如何较好实现成本核算的方法。

1成本核算对于我院在经营管理决策过程中的重要意义

随着我国在市场经济条件下的不断发展，目前我国的医院在体制方面也开始取得了较大的改变。尤其是我国的医院也从靠着财政拨款过日子的情况之下转变成为需要靠着自身经营来发展的现状。对于我院也是如此[2]。我院在实际的进行发展的过程中，经营管理决策工作是能够取得有效发展的一种前提条件。为了较好的实现我院的经营管理决策的正常进行，保证到成本在一种合理的状况之下进行极为重要[3]。为了保证到我院的日常工作能够严格的规定成本，并能够在此过程中保证到医疗质量，则需要对其实施成本核算。

2目前我院在经营管理决策过程中的成本核算问题

我院对于成本核算的认识并不足目前我院已经开始实施了科室级别的核算情况。但在此过程中，由于医院的管理人员对于成本理论的认识并不足，对于成本的理解也会出现较为严重的偏差。而正是由于这种特点，目前在实际的实施成本核算的过程中，也无法严格的按照相关的要求进行成本核算，甚至极有可能会出现成本核算上的错误，例如会将医院的成本核算管理工作和院内的奖金分配工作等同，导致我院的成本核算工作走向误区[4]。目前我院缺少一种完整的成本核算理论的方法为了较好的实现成本核算，我院在实际的进行经营管理决策的成本核算过程中，一种完整的成本核算理论方法体系就显得极为重要。但目前我院在实际的实施经营管理决策的成本核算的过程中，仍然是将成本核算建立在预算会计的理论方法上的。同时这种方法下的成本核算基本上也只是对于医疗业务活动过程中的业务收支进行一定的核算，因此无法将医院中的实际成本状况以及目前我院的经营情况进行反映，因此目前所使用的成本核算理论方法无法对我院实施一种及时可靠的依据，甚至极有可能导致我院在成本核算的过程中出现较为严重的错误[5]。成本核算的管理方法以及实施方法并不相同在成本核算的管理模式上，我院使用的方法较多。例如可以将科室的核算纳入到财务管理中，也能够单独的成立经济管理的科室对于成本进行相应的核算，和财务管理实际上呈现出一种分离的状态。正是由于这种现状的出现，目前我院在进行成本核算的管理以及实施的过程中，会导致成本数据出现失真的情况。

3改进我院在经营管理决策过程中成本核算问题的方法

摘要:全面预算管理是实现医院由粗放式管理转变为精细化管理的重要途径，对于提升医院的整体经营管理水平具有重要的作用。本文首先分析了在医院内部实施全面预算管理的必要性，进而详细介绍了在医院内部构建全面预算管理体系的具体措施，可以为医院全面预算管理工作的实施开展提供合理的参考。

关键词:医院；全面预算管理；体系

全面预算管理作为一种现代化的管理手段，对于强化医院对自身的内部控制管理，合理的配置医院内部的卫生及财务资源，降低医院经营管理成本，控制医疗费用增长等方面具有重要的规范约束作用。然而，由于全面预算管理是一项系统性的工程，需要医院内部各个部门的协调配合完成，因而增加了全面预算管理的难度。进一步的规范医院全面预算管理水平，充分发挥全面预算管理对医院日常经营管理的激励与约束作用，已经成为医院管理的重要内容，这对于提升医院的公益服务效率质量与水平也具有重要的作用。

一、医院全面预算管理的必要性分析

医院的全面预算管理主要是指按照医院的经营管理目标以及整体规划，通过相应的预算预测与决策，对医院内部的各项经济活动通过预算的方式进行安排，并通过预算的控制调整以及分析考核等一系列的手段，最终实现全面预算管理目标，在医院内部实施全面预算管理的作用主要表现在以下几方面：

(一)全面预算管理是加强医院内部控制的有效途径

在医院内部采取全面预算管理的方式，与传统的预算管理模式相比较，将预算管理的责任落实到了医院内部的各个科室，实现了全流程的预算控制。这有助于严格按照预算指标对医院内部的各项收入及开支进行全程的监督管理，既可以确保医院预算管理目标的实现，同时也起到了加强医院内部控制管理的作用。

摘要：文章从精细化管理制度、医管分工合治、专科经营助理制度等方面详细介绍了长庚医院在管理方面的实施措施，分析了大陆医院管理的现存问题，以期起到借鉴作用。

关键词：长庚医院；医院管理；医管分工合治；专科经营助理

一、长庚医院概况

台湾长庚医院台北分院于1974年破土动工，1976年12月1日正式开业，至今已近38年。如今长庚医院遍布于台湾各地，拥有台北长庚医院、林口长庚医院、基隆长庚医院、高雄长庚医院、嘉义长庚医院、桃园长庚医院、云林长庚医院7个院区，总病床数超过1万张，年门诊量820万人次，年手术量14万例。台湾长庚医院员工总数近2万人，其中主治医师占9%，住院医师占6%，护理人员占39%，医技人员占18%，行政管理人员占18%。大陆地区，厦门长庚医院和北京清华长庚医院分别在2008年和2014年正式开业。长庚医院已经超越台大、荣总两大公立医疗体系，成为台湾地区最大的医学中心。长庚医院的业务范围已从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域，在桃园和嘉义设立两所护理之家、一个养生文化村，现已成为兼具医疗服务、教学、研究功能的综合性三甲级教学医院。

二、长庚医院管理启示

（一）管理制度化

大陆医院管理大多实行院长负责制，由于多数院长为医生出身，非管理学专业，虽具备较高的医疗水平、学术水平，但在管理经验、能力，以及监督管理体系上较为欠缺，管理制度体系不够完善。长庚医院采用“管理制度化”“制度表单化”“表单电脑化”，制度运行的平台是自动化的信息系统，系统运行以表单形式呈现。这既是台塑企业合理化管理经验的浓缩，也是长庚医院获取竞争优势的法宝。严密的管理制度是实施精细化管理的基本前提，帮助医院识别、诊断。而管理制度能否设计好、执行好、监督好，在很大程度上取决于专业管理行为的推动。

摘要：本文结合当前全成本核算经济管理模式的实际内涵以及相关优势作用进行分析，研究不断提升医院绩效考核管理效果的管理策略与管理方法，期望通过相关管理模式的优化与完善，在有效提升医院管理水平的同时，促进医院经济发展水平不断进步，实现医院可持续发展管理目标与计划。

关键词：医院；绩效考核；全成本核算；经济管理模式；应用

随着医疗卫生行业发展水平的不断提升，现代化医院经济管理模式全面推行了全成本核算经济管理模式。现代化的管理理念与新兴技术的应用，能够将医疗服务期间消耗的所有劳动价值以及相关物资消耗成本进行核算，了解医院当前经济发展现状。另外，全成本核算经济管理模式能够及时发现医院医疗付费项目中存在的不合理问题，经过相关管理措施的不断改革与创新，在有效提升医院医疗服务管理水平的同时，避免不合理的绩效考核管理模式影响医疗服务行业可持续发展计划目标的实现与推广。

一、医院绩效考核管理现状

1.考核管理存在不足，需要及时改进

受到市场环境以及其他因素的影响，部分医院实施绩效考核管理期间，可能并没有掌握行之有效的管理方法与改革措施。医院实施绩效考核的主要管理目的就是为了提升医院管理水平与经济成本管理有效性。虽然有一些医院已经意识到了全成本核算经济核算模式的有效作用与重要价值，但是却没有清晰的理解全成本核算经济管理模式的有效应用方式，导致医院各个科室在成本核算方式上存在管理不一致以及内部资源配置混乱与模糊的管理问题。另外，一些医院可能为了方便实施“一刀切”的管理方法，不仅不适应现代社会发展需求，也很可能会进一步限制医院管理水平的发展与进步。

2.管理人才稀缺，可操作性弱

摘要：现阶段，随着居民健康需求不断增长，医院工作量显著增加，收支规模持续扩大，业务活动也更加繁杂，经济运行压力增加。强化成本核算与控制，对提高医院经济运行效能，起到积极作用和影响，也是现代化医院管理制度建设的重要内容。目前，医院全成本核算管理体系难以满足管理需求，需要加以优化与完善。本文针对医院全成本核算的绩效管理体系构建问题，采取实践分析方法，展开具体论述，提出绩效管理体系建设的策略，给相关人员提供参考借鉴。

关键词：医院；全成本核算；绩效管理体系

很多医院都积极进行成本核算与管理的深度研究与探索，不过从实践的效果分析，成本核算水平存在差异，总体水平不高。具体来说，缺少对成本核算重要性的认识，管理部门的重视度不足。同时在管理方面，成本核算基础标准不同，未能形成统一的成本核算方法。除此之外，在具体操作方面存在信息化水平不高和核算方法不科学等问题，还需要加以完善和优化。基于此背景，下文进行医院全成本核算的绩效管理体系的构建研究。

一、医院全成本核算管理的意义

一方面，2019年财政部颁布《事业单位成本核算基本指引》明确指出成本核算的基本原则、基本方法及相关定义。另一方面，2020年各地区医院门诊量与往年相比有大幅度下滑，甚至部分医院还出现亏损的情况。从2020年7月份国家卫健委发布的数据来看，全国大约22.65%的三级公立医院出现了收支结余为负数的情况。全国公立三级医院平均资产负债率高于40%，大约三分之一的医院资产负债率高于50%。除此之外，2021年3月，国家卫健委财务司公布的2021年部门预算报告显示，公立医院2021年预算数比2020年执行数下降66%。这对很多医院来说，都是较大的打击。为了破解经营难题，需要强化医院经营管理，提高全成本核算的管理水平。医院的成本核算管理，按照核算层次细化分解，主要如下：院级成本。此部分成本内容，主要为医疗成本与药品成本。部门成本。除了临床科室和医护科室的成本外，还包括药品和后勤保障等成本。服务单元成本。此部分的成本构成，主要为项目成本和诊次成本，以及床日成本等。构建医院全成本核算的绩效管理体系，增强人员的成本核算费用意识，整理完整的信息资料，探索节本增效的方法，用更少的投入来获得更多的社会效益。

二、医院全成本核算的绩效管理体系构建案例分析

1.案例概述