科室绩效管理全文(5篇)

摘要：近年来，改革开放进程不断深化，对于传统的医院工资制度而言，已然无法满足现代医院发展的根本需求，很难在实际发展过程中寻找平衡，很难真正地将医院各个科室所具有的价值充分地发挥出来，医院各个科室工作积极性也就难以被充分地调动。随着医疗体制地不断改革，医院绩效管理成为医院深化改革的一个助推器，已经在很大范围内展开实践。本文对传统医院绩效体系之中存在的突出性问题进行了深入地剖析，然后提出了相应的解决对策，旨在为现代医院科室分配制度的实施提供切实可行的依据与参考。

关键词：精细绩效管理医院科室分配制度对策

一、传统医院绩效管理体系存在的不足之处分析

现有的医院薪酬管理体系包含很多方面的内容与环节，诸如：薪级工资、相关津补贴等方面的内容。医院能够以实际的工作职权来作为根本依据，对相关岗位进行设置，其有关部门科室主要由聘任的工作人员所组成。一般薪酬分配的主要内容为岗位工资，可以以工作以及具体的出勤内容对绩效工作加以分配，以临时性或者特殊性岗位的需要作为根本依据对各种津贴进行一定的分配，并发放一些生活必需品。

(一)传统医院绩效管理体系存在的不足之处分析

传统的医院绩效管理体系及分配制度比较陈旧，在这样的制度之中是以岗位工资与奖金分配，从而组成各个科室人员的工资收入，其发放的奖金主要由提成比例与收支两个方面所决定。此种分配方式是早期医院发展过程中的一项重要产物，其过去在对劳动报酬加以调节，对成本加以管控的过程当中，扮演着非常重要的角色。随着医疗事业地快速发展以及不断进步，现代医院的要求也变得越来越严格，早期传统的分配体系很难对当前时期下医院发展的根本需求加以满足。所以，完全能够发掘其中存在的问题以及不足之处。具体而言，包括如下几个方面的内容：(1)早期传统的分配体系并无充分的社会效益；(2)在分配体系之中，完全将工作价值与经济价值二者完全相混淆，难以将工作业绩在分配之中充分地加以反映，无法充分地反映多劳多得的相关原则。与此同时，医院的性质较为特殊，所以说，务必存在政策性亏损科室，这些科室的经济效益水平较低甚至是没有任何经济效益，然而其劳动水平却较高。所以说，往往会导致不公平的收入分配的现象产生。传统的医院绩效管理制度的主要内容为分配，其在价值方面存在着很大的偏差，一味地追求经济水平地提升，而完全忽略了以人为本的根本理念。因此，需要深化创新以及改革绩效管理体系，从而确保其有效以及操作性强。

(二)传统医院绩效管理体系不足之处地原因分析

在医改的大背景下，医疗行政主管部门越来越重视公立医院的绩效管理，目的在于确保医疗服务的公益性，同时提高公立医院的效率以满足社会对医疗保障的需求。公立医院本身也迫切地希望从科学管理入手，挖掘潜力，提升竞争力。某院从2012年起开展绩效管理，在2014年绩效成绩跃居北京市医管局22家医院的第4名，位居8家综合医院的第2名。由于绩效管理在各医院遇到的问题和采取的办法各异，现就某院的做法和体会报道如下。

1绩效管理组织与实施

1.1建立管理体系

1.1.1成立绩效管理工作委员会绩效管理工作委员会是医院绩效管理的最高权力机构，承担以下职责：制定医院总体发展战略目标,审批科室绩效考核结果,对科室绩效考核的申诉进行最终裁决。

1.1.2成立绩效考核领导小组绩效考核领导小组由主管院长和职能部门构成。负责绩效考核工作的整体指导和管理，对科室绩效考核的实施过程进行监督与检查，设定科室年度绩效考核指标，审核科室绩效考核结果并进行评价，处理关于科室绩效考核的申诉。

1.1.3设立绩效考核办公室绩效考核办公室负责临床科室绩效考核的日常事务性工作，承担以下职责：绩效考核具体流程的制定、完善与优化，先进绩效管理与考核技术的开发，组织科室绩效考核工作的具体实施，对科室绩效考核结果进行汇总分析、评估，召集相关部门解决绩效管理中存在的问题并不断改进。

1.1.4明确职能部门和临床科室主任的职责医务处、门诊部等行政职能部门，负责绩效管理中对应的定量指标或定性指标，负责将院级指标分解到科室，督导科室完整指标，定期收集与汇总数据，确保数据真实、统计口径正确，然后报送到绩效考核办公室。临床科室主任代表科室与院长签订科室绩效考核目标责任书，在本科室部署和推动绩效管理工作，调动职工积极性，努力完成各项考核指标。

［摘要］随着中国医改不断深化，2013年中国执行九不准原则，2017年物价局实行药品零加成，2019年实施耗材零加成政策，医院绩效水平跟不上地方物价上涨水平。内外部因素迫使医院加速转型绩效管理体系。许多医院寻求适合自身发展的绩效分配方案，部分医院将绩效管理方案改为RBRVS，实行KPI考核并行绩效方案，使医务人员绩效奖金不再和医药与医院收益直接挂钩，让医务人员直观了解自己的工作量，有效提高员工的绩效奖金。合理的医院薪酬分配制度可以提高员工的工作绩效，在现代医院管理中发挥重要作用。对山西、浙江某些三甲医院科室人员访谈发现，医院薪酬分配中员工主要关注内部公平及奖金对其劳动价值的体现度。文章通过建立以运行效率为基础，围绕医疗工作量为主要内容的绩效考核体系，构建以实现医务工作者价值为目标的绩效管理机制。科学衡量医务人员价值，有利于促进医院在医疗市场竞争中取得长足发展。

［关键词］医院绩效管理；奖金计算；分配制度

引言

目前我国医改进入攻坚期，新医改下公立医院经历规模化扩张，面临如何实现运营管理升级课题。科学绩效管理是对医务人员创造价值考核评估的标尺，建立科学绩效管理机制才能确保医院运行效率。针对临床医技人员工资福利待遇不高等问题，国家出台各类医改政策，2012年国务院出台深化医改规划方案，国家卫计委出台医疗卫生行风建设九不准通知，新医改政策倡导形成新补偿机制。医改大力推进的同时，伤医事件激烈上演，随着医疗服务含义被曲解，如今人们把患者等同消费者。医疗收入低于付出劳动价值，金钱观影响医务人员价值取向，医改成败取决于医院改革成败，医院在医改中需要解决效率问题。公立医院在我国医疗卫生服务体系中处于主导地位，改革医疗行业薪酬考核制度是建立医院改革的必然趋势。

1医院绩效管理概述绩效管理是实现科学管理的有效工具

［1］，目前绩效管理思想在医院管理中的应用处于初级阶段。绩效是行为结果的统一，最早雏形是绩效评估，19世纪初的欧美建立的公务员制度带有浓厚的绩效评估思想。随着管理思想演进，绩效管理汲取休哈特博士PDCA循环思想不断完善。绩效考核是运用科学方法审核组织员工对规定要求的落实情况，确定其工作绩效的管理方法，通过绩效考核找出影响绩效根本性问题，提高管理者系统思考能力［2］。绩效管理应用目的包括实现组织战略目标、提高管理者职业素质等。绩效管理根本目的是促进员工发展，完整有效的绩效管理需要具备绩效计划制定等环节。绩效特征体现在通过动态循环制定目标等方式提升绩效；绩效管理战略目标层层分解，注重绩效沟通评价，将组织个人绩效结合实现共同发展。绩效管理伴随生产到分配社会活动过程，绩效管理流程可视为闭环系统，绩效管理流程合理性与管理水平相关。组织实施绩效管理目的因环境不同，制定不同绩效计划的原则。绩效管理最初研究采用科学方法得到合理考评结果，绩效考评方法指运用统计学方法，采用定性、定量对比方法对组织经营成果做出公平考评的管理方法。医院绩效管理是通过经营战略分解，使群体个人行为有利于组织目标完成。绩效管理应用模式的管理方法分为结果导向等［3］。企业与医疗机构绩效管理有天然联系，医院社会公益性决定需要承担社会责任，医院绩效管理在目标导向方面存在较大差别。公立医院绩效管理是为实现医院发展目标，经营中不断学习现代企业管理方法，通过设定关键指标对医疗服务考评持续改进绩效结果。

2医院绩效管理现状

【摘要】在公立医院高质量发展和国家加强三级公立医院绩效考核工作的背景下，综述分析了当前公立医院绩效管理现状及问题，并结合笔者所在医院的现实情况构建了医院绩效管理体系，在2018年和2019年的国家三级甲等公立医院绩效考核中取得了优异成绩。同时深入剖析了TR医院绩效管理体系建设的内在机制与实践做法，并对未来的公立医院绩效管理方向进行了讨论，以期为其他医院内部深化改革提供参考。

【关键词】高质量发展;公立医院;绩效体系;绩效管理

2015年6月，国务院办公厅发布《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》指出，要加强医务人员绩效考核、制定绩效评价指标体系、通过科学考核自主进行收入分配、建立现代医院管理制度[1]。2019年国家启动三级公立医院绩效考核，《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》提出总体要求，通过绩效考核推动三级公立医院的“三转变”“三提高”。在此背景下，医院的内部管理模式由行政化管理转向全方位的绩效管理[2]。2021年2月，全国卫生健康工作会议指出，医改要抓好推进公立医院高质量发展，重点推动公立医院实现“三转变、三提高”的同时，积极推进以信息化为主要手段的精细化管理，在体系、学科、质量、流程、运营、文化等方面不断探索和创新，推动医院落实功能定位和维护公益性，充分调动医务人员的积极性，更好地服务群众、深化改革和推动发展[3]。随着国家提出“十四五”时期经济社会发展要以推动高质量发展为主题，2021年6月国务院办公厅发布了《关于推动公立医院高质量发展的意见》，对医院高质量发展提出“五新”的工作要求：构建新体系、引领新趋势、提升新效能、激活新动力、建设新文化，并强调坚持和加强党的全面领导，保证公立医院正确发展方向，满足人民群众卫生健康需求，实施健康中国战略[4]。综上，医院绩效管理体系的建立和应用，对保证并促进公立医院的高质量发展起到关键作用，是当前公立医院面临的新课题。

1医院绩效管理现状及问题

从目前的文献报道情况来看，经过多年发展我国绝大多数公立医院的绩效考核仍处于起步阶段[5]，问题主要在以下方面。

1.1绩效考核指标的信息化及数据质量有待加强

考虑到2019年“国考”的55个指标中，有50个指标为定量指标[6]，虽然提升了指标的可操作性和可比性，但由于医院的基础信息系统建设和管理问题，可能存在数据记录不全、信息化程度不高等问题，在医院内部进行绩效管理的时候造成了数据获取方面的障碍[7]。因此，在考核指标方面存在数据质量问题。

摘要：目的探讨绩效管理方法在消毒供应中心的应用效果，有效提高工作质量，降低医院感染发生率。方法绩效分配设岗位绩效、技术职称绩效、工龄绩效及科室基金4项内容进行综合考评，权重依次为47.5%、23.75%、23.75%、5%，应用统计学方法比较实施绩效管理前后6个月的工作质量合格率，临床科室满意度调查情况。结果绩效管理实施后消毒供应中心的器械清洗合格率、包装完好率，临床满意度明显提高，湿包发生率明显降低，差异具有统计学意义（P＜0.05）。结论绩效管理的实施有利于激发消毒供应中心工作人员的工作积极性，提高工作质量和临床满意度，降低医院感染的发生率，保障患者安全。

关键词：绩效管理；消毒供应中心；应用

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划的制定、检查实际工作、衡量工作业绩、根据业绩进行奖罚和制定未来业绩提升计划的一系列综合管理活动[1-2]。护理绩效管理是医院体制改革和优质护理的重要研究内容[3-4]。为了提高工作人员的积极性和工作质量，消毒供应中心自2016年1月开始，参照医院绩效分配方案，结合消毒供应中心的工作性质，工作岗位风险性、技术性以及工龄和技术职称等要点进行反复讨论和修订，形成整套绩效管理方案，经过6个月的实施，取得了明显的效果，现介绍如下。

1资料与方法

1.1临床资料

该院是一所三级甲等医院，开放床位1800张，每天手术量150台左右。消毒供应中心工作人员共有33名，职称分别为主任护师2名，主管护师10名，护师5名，护士3名，技术工人3名，普通工人10名。

1.2方法