职位管理全文(5篇)

摘要：企业的薪酬管理体系对企业的经济效益有十分重要的影响，在发展过程中必须制定合理的体系，才能提高员工的积极性。然而在实践中经常会发生很多问题，导致员工工作缺乏热情，产生抱怨情绪，滋生许多矛盾和不满。薪酬管理成为企业经济管理中一个永恒的难题，本文对企业发展过程中薪酬管理体系的设计提出相应的应对策略，旨在促进企业持久发展。

关键词：企业；薪酬管理体系；设计

一、薪酬管理的目的

薪酬的含义可以分为狭义和广义，其中狭义薪酬指经济部分，比如员工拿到的工资、福利、奖金等；广义薪酬既包括经济因素，也包括非经济报酬，即通过工作获得内在满意度。而薪酬管理就是企业对创造价值进行分配的过程。薪酬管理不是独立运行的，需要与人力资源管理系统等其他功能模块紧密关联，是一个系统化的概念。其目的在于：（1）通过将员工和公司的利益一致起来，使员工和公司的目标统一，促使员工关注企业的未来；（2）将薪酬作为一种杠杆，激励员工实现企业的目标；（3）通过对员工的公正汇报，提高员工满意度；（4）通过薪酬牵引机制，塑造能力和业绩导向型企业文化。企业价值链包括企业价值创造，价值评价和价值分配，因此薪酬管理体系是企业价值链中重要的一环。

二、薪酬管理体系的设计难点

1.员工对薪酬的极大关注和挑剔

企业的持久发展策略包括质量销售和售后服务等，这离不开员工共同的努力，只有员工把企业当做自己的事业去经营才能让企业发展的更快更好。其中薪酬是员工赖以生存的基础，因此员工会特别关心薪酬水平，一些员工还认为薪酬代表老板对自身价值的衡量，员工对薪酬的关注度越高，越难以处理。同时，员工倾向于夸大自己的贡献和价值，贬低他人的价值，因此要设计一套全体员工觉得公平的薪酬体系，难度极大。

一、知识经济时代，我国人力资源配置的来发对策和发展趋势

(一)人资管理趋于柔性化管理，本根本上转变观念

我们应该以以人为本的理念来管理和开发现在的人资管理理念，要从传统的以物为本，我们应当一人为核心在管理手段和方法。柔性管理和刚性管理是两个层面，它相对于刚性来说，是以知识工作者为管理的本身，不依赖固定的组织结构而进行管理。这种方式更能够提高企业的竞争力和凝聚力。

(二)建立合理职位等级体系，营造员工发展氛围

合理规范的奖励机制是员工充分开发利用的保证，能有效的开发人才，建立优胜劣汰的薪酬制度，对员工做出的成绩要给予充分的肯定，在工作中的违纪行为也要适当的处罚，让员工产生荣辱感，并且我们还能充分认识到只有用内在的因素去调动员工积极性，才能起到更大的激励作用。建立完善的员工职位体系，和职位等级评估。职位评估是一个系统和客观的度量职位相对价值的评估方法，用于平衡企业职位内部和外部的市场竞争力。基于职位登记评估制度建立相应的薪酬体系。薪酬体系主要考虑四个因素，第一是应负责任的大小，第二是工作绩效表现，第三是任职者的素质和资质，第四是人力资源的市场价值。根据以上的要素，有效的平衡内外部的竞争和公平性。

(三)建立与职位登记体系相配套的绩效管理体系

绩效管理体系是为了实现公司战略而服务的，绩效管理在企业战略实施过程中是一个非常重要的有机组成部分，绩效管理的目的是为了提高和改善员工绩效，从而提高组织的绩效，绩效管理是通过员工和组织绩效来提高企业战略计划的一个管理过程，它能够有效引导员工行为，提高员工动力，增强竞争优势。通过对经营管理人员的考核提升人力资本，通过与国际接轨的人资管理参与国际化的竞争。

摘要：随着电子信息技术革命的到来，人才已然成为各个企业获取核心竞争力的主要支柱。所以如何吸纳、留住优秀人才是企业当下应该深刻研究的问题。传统的薪酬管理已经不能满足企业的发展需求，在这种背景下，战略性薪酬管理便应运而生。本文就从这个立脚点出发，分析战略性薪酬管理，并通过理论基础来构建战略性薪酬体系。

关键词：薪酬管理；战略；体系设计

薪酬计划必须遵守并支持公司的管理战略，以向员工提供有效的激励措施。目前，中国许多企业的薪酬体系是基于过程经营的，这严重违背了公司的经营战略，薪酬体系缺乏战略性和全面性。因此，建立战略性的薪酬管理体系是推进企业薪酬管理的必然趋势。

一、战略性薪酬管理的理论基础

关于战略性薪酬的描述有很多，但它们都强调了当今薪酬管理的战略性以及这种薪酬战略与组织总体战略的关系。即战略型薪酬管理是从企业发展战略出发，综合企业的内外环境，制定相应的薪酬策略、建立合理的薪酬管理体系，通过动态管理以实现组织目标的机制。战略性薪酬是在人力资源战略性地位不断提升、薪酬管理环境不确定以及薪酬管理权能不断扩大的背景下产生的，它是企业对于薪酬如何解决人力资源问题的表述。它还反映了组织利用薪酬工具来适应内外环境变化，同时协助企业战略确定与实施的过程。

二、战略性薪酬管理体系的设计

（一）确定薪酬战略目标薪酬战略目标是企业根据总体目标，分化制定出从薪酬角度解决人力资源问题的目标，它紧扣企业的整体战略，以驱动组织绩效的主要目的，同时它也是对薪酬成本和员工技能、态度与行为等所产生的要求。薪酬制定一方面是为了通过薪酬管理来吸引、培育和维系具有特定特征的员工，并明确薪酬管理能够帮助企业获得想要的人才。另一方面企业也想通过薪酬管理向员工暗示，什么样的态度和行为是值得奖励的。企业更本着公平、效率、合法考虑如何使企业的薪酬管理在执行战略方面更加便利和有效，通过把这些目标划分，并一步步实现这些目标。此外，企业制定薪酬战略目标时，要保证其与组织战略相一致并补充和服务于组织战略。薪酬战略目标的确定是实施薪酬战略的前提，以及组织战略在薪酬方面的体现，所以确定薪酬战略目标就显得尤为重要。

［摘要］基层烟草公司在人力资源管理上既符合国有企业的基本特征，又具有专卖体制的行业特点。文章在详细调查其人力资源现状的基础上，进一步分析其面临的问题，并从职位分析、人力资源规划、教育培训、绩效管理、员工关系管理等方面给出改进对策，期望对其他相关企业进一步提升人力资源管理水平起到一定的借鉴和参考作用。

［关键词］基层;人力资源;员工关系管理

全国烟草行业实行统一领导、垂直管理、专卖专营的管理体制。基层烟草公司是香烟制品由生产厂商流通到零售客户的中间环节，在辖区内具有市场垄断地位，在政策上受上级烟草公司的垂直领导，在市场竞争中明显区别于其他行业，其企业管理尤其是人力资源管理必然也呈现出自身特点。

1现状

以下是某基层烟草公司人力资源现状:截至2019年年底，在岗职工总人数为58人，其中男、女职工各29人，共产党员30人。在岗职工近五年来的年龄结构、人员流动、文化结构、专业技术、职业技能等情况见表1、表2。由表1、表2可以看出，某基层烟草公司人力资源呈现以下现状:一是职工总数相对稳定，男女职工性别比例比较均衡，员工流失率较低，有利于企业长期持续稳定健康发展。二是职工年龄结构较为合理，40岁以下职工占比58.62%，平均年龄为39.33岁，但近5年呈逐年递增趋势，应予以关注，避免出现普遍老龄化现象。三是职工文化素质普遍较高，本科及以上学历占比87.93%，但因学历统计包括成人、自考、电大、函授、夜大等学历，文化素质提升仍有一定空间。四是专业技术人员数量有待提升，目前持证人数为25人，占比43.1%，且近4年数量不变，如何进一步调动积极性值得思考。五是职业技能人员数量较高，占比89.66%，但二级及以上持证人员较少，仅占17.31%，需进一步引导职工提升技能。这些特点在基层烟草企业中具有一定普遍性。

2存在的问题

近年来，烟草行业保持持续稳定发展态势，逐步建立起一整套人力资源管理体系，基层烟草公司按照上级统一安排，确保了企业正常运转，但仍存在一些不可忽视的问题，主要原因:一是受国有企业传统管理模式影响，人力资源管理主要集中在人事管理上，与现代人力资源管理模式存在一定差距，服务主责主业意识仍需提升;二是受专卖专营体制影响，市场竞争压力相对较弱，容易造成职工群体性危机意识不强，人力资源管理亦缺乏主动创新精神;三是受垂直管理体制影响，人员招聘、薪酬福利管理等由上级组织实施，人力资源管理自主性受到一定程度限制。结合以上现状分析及日常工作中收集整理的相关问题，某基层烟草公司人力资源管理主要存在以下问题:一是未进行系统的职位分析，明确职位本身的协作关系、任职条件、绩效标准、职位价值差异等。二是人力资源规划意识不强，结合自身生产经营实际进行人力资源规划的动力不足。三是教育培训针对性有待提升、专业技术人员数量有待提升、职业技能人员持证等级有待提高等问题亟待解决。四是绩效管理需持续改进，不能很好地体现考核目的。五是员工关系管理制度亟须完善，相关违规行为在处理条款上比较笼统，缺乏较为详细和有区分度的依据。

一、树立领导职位也是资源的观念,充分用好用活领导职位资源

(一)领导职位的资源性分析

所谓资源,就是一种可供开发利用且能促进社会生产力和人与自然全面协调发展的物质或精神现象。在这里把领导干部职位作为一种资源概念提出来,并不是什么新鲜事物。谁都知道,在人力资源管理中,职位对于人才具有极其重要的激励作用,从这个层面上来说,领导职位就是领导(领导集体)和管理者对下属(下级)进行有效管理的最重要的一种资源。领导职位具有通常意义上资源的所有禀赋。表现在:第一,领导职位是一种客观的现实存在。第二,它被一定的组织掌握,可以被领导者或领导集体所利用。第三,它具有福利性特征,可作为激励和调动下属积极性和创造性的有效手段,对它的合理利用可以充分地调动和发挥广大干部人才的最大潜能,从而推动经济社会的健康发展。从资源的属性上来看,领导职位具有以下特征:第一,领导职位资源通常情况下是一种可再生性的社会资源,不受自然、地理等因素的影响。也就是说,一个职位可以反复利用,某人今天担任某一职务,明天就可能是另一个人去担任;某个人不合适在某个职位上,就可能让更合适的同志去担任。其再生性的实现形式就是干部交流、降职或免职。第二,领导职位资源具有即时性(或者说阶段性),受经济社会发展和机构改革和编制管理的影响,领导职位资源永远处于不断发展变化之中。就某一具体职位来说,随着时间的推移和社会发展,领导职位资源经常出现稍纵即逝的现象,从这一点上来说,它不像其它的自然资源,今天不用明天还在,这一代人不开发下一代人可以继续开发。从资源的开发角度来说,同其它任何资源一样,领导职位资源必须加以科学合理的利用,才可能发挥其作为资源要素对于经济社会发展的推动作用。因为领导职位资源必须与一定的人的个体相联结才能表现出其资源的价值和功用,它的最终价值往往决定于拥有这个职位的人的态度、素质能力以及政治上的成熟度。因此,对它进行科学合理和充分利用就显得尤为重要。

(二)领导职位的利用性分析

领导职位是可再生可开发的资源,而且是一种战略资源。之所以把领导职位资源提高到这样一个高度,原因在于我们处于一个高度发达或发展的时代,当今时展已经越过资源粗放开发利用阶段,人力资源是第一资源已成为各国各界管理者的共识。就拿我们国家来说,经济发展总体上进入了小康社会,国民经济三次产业排序总体跨入了“二、三、一”时期,这个阶段更需要优秀的干部人才来引领经济社会发展的时代潮流,推动解决经济转型期存在的种种矛盾和问题。从近年来稳步推进的政府机构改革来看,机构、人员编制和领导职位设置总是处于不断的矛盾变化的运动过程之中。但是不管怎样变化,领导(管理)职位作为一种资源都必然存在。而其存在的合理性就是其存在被需要与可利用的价值特征。首先,从领导职位闲置的不利因素上分析,如果某个机构或单位出现领导职位大量缺额(闲置)而不影响工作发展,就说明那个机构(单位)缺额的领导职位其实没有存在的合理性或合法性,甚至推导出那个机构(单位)的存在也不具备合理性。调研发现,职位长期空缺的结果,弊端主要有三:一是假定职位设置是科学合理且必需的,那么职位闲置的结果是少数人承担了超过自身能力、精力极限的工作量,干了自己力所不能及的许多工作,因此势必影响到该单位工作的正常发展。二是根据马斯洛的需求层次理论,由于领导职位自身的福利性特征,职位资源的长期闲置必然会导致尚未达到这个职务层次的干部的需求长期得不到满足,因而产生压抑情绪,进而形成工作发展的主观障碍。三是由于领导职务的特殊政治属性,长期以来少数地方和部门用人上的不正之风对干部群众的心理冲击,职位的闲置不用客观上将导致群众对具有干部管理(任免)权的个人或组织产生不良舆论,使领导者或领导集体陷于被动,降低组织或领导者的公信力。其次,从合理利用领导职位的导向上来看:第一,职位的充分利用可以让想干事的人有机会、能干事的人有平台,通过实践锻炼推进干部培养,确保党的事业后继有人。干部的能力是干出来,受传统的“不在其位,不谋其政”思想的影响,干部如果没有领导岗位的实践锻炼经历,不管有多大潜质的干部最终都只能像王安石笔下的方仲永,老而如常人矣。因此领导职位始终是干部成长成熟的重要平台和助推器。一个干部如果担任了领导职务,在各方面因素的综合作用下,想不干事都不行,在实践中,能力也会提高得更快。如果职位闲置不用,一方面会抑制干部的工作积极性和主动性,阻碍一个地方的经济社会发展或一个单位的工作正常运转,同时也会使党的事业后继乏人。第二,职位资源的稀缺性形成了激励性。用好用活领导职位资源,真正做到“让想干事的人有机会,能干事的人有平台,干成事的人有地位”,形成良好的用人导向,就可以推动干部群众“见贤思齐”,通过领导职位的充分、合理和科学利用,可以促进优秀干部人才的充分涌现和创造才智的充分涌流。第三,领导职位的合理利用有助于推动工作,促进经济社会健康发展。从某种意义上来说,用好一个人特别是一把手和班子中的重要成员就能走活一局棋,用错一个人就会满盘皆输。这已是勿庸置疑的事实。

二、树立优秀干部是解放生产力的决定性因素的观念,充分释放干部潜能

(一)打破论资排辈,凸显“鲢鱼效应”